从业十二年多，陈默(化名)从未遇到过现在这样的困境。
陈默是一名挖掘机代理商，2000年之前就开始代理销售韩国斗山挖掘机，目前是斗山某省总代理商。
“截至7月，公司已经垫付了900多万元，实在垫付不起了，只能考虑退出。”陈默告诉《中国经营报》记者，像他这样的代理商，在挖掘机销售领域比比皆是，而在整体的行业困局面前，他的垫资规模较小，“有的代理商垫资接近一亿元”。
来自中国工程机械工业协会挖掘机分会的统计数据显示，尽管2011年挖掘机所有机型的销售台数同比增长4.1%，但自2011年5月起，这一数据一直在同比大幅下滑——2012年1~7月，国内销售仅76225台，较去年同期126784台同比下滑约39.88%。
“看不到底”
自1992年以来，中国的国民经济经历过4次大的宏观调整，1998、2004、2008及2011年。陈默亲身经历的有三次。
“2004年的调整时间很短，大家也都看得见，那次调整来得突然、走得也快;2008年的调整时间较长，但调整幅度比较平稳;而始于2011年八九月前后的目前这次调整，真的看不到底。”陈默说。
为了应对困局，陈默尝试了多种手法。
首先是提高首付比例。挖掘机行业通用的销售方法一般是，挖掘机生产企业将销售和服务外包给代理商，代理商向终端客户销售或租赁销售。但受曾经极其红火的国内基础设施建设投资拉动，在较高的行业毛利面前，近百个挖掘机品牌的数千家代理商为了抢夺客户，往往都采取降低首付比例招徕客户。
在一个经济增长、挖掘机机主可以赚到钱的繁荣年景，这一策略没有问题，但一旦挖掘机机主赚不到钱，甚至连“月供”都付不起，代理商为了保住自己的品牌商代理资格，往往就不得不使用自有资金，替挖掘机机主垫付月供。
陈默的做法当然也不会例外。但现在，为了控制风险，他会仔细甄别客户资质、严格执行10%首付的代理商政策。
其次是催收月供甚至收回机器。
“市场好的时候，代理商会帮客户垫付首付，但现在市场很差，垫付3个月的首付收回已经非常难——客户购买的机器要么没活干，要么干了活收不回施工款，连月供都成为问题，首付追缴当然就更难。”陈默说，为了减少风险，在一些客户延迟还款超过6个月后，他收回了9台挖掘机用于自营租赁。
但问题是，这样一来，在不景气的市场租赁需求面前，陈默的风险反而更大——归还品牌厂商欠款的全部责任都成了代理商自己的;收回的机器出租率不高，出租出去干了活也同样收不回租赁费。
没办法，陈默只好开始垫资，同时裁员，他名下公司已经从高峰时的60多人裁减到仅剩20多人。
“一年了，实在是挺不动了。”陈默说。
行业整合
作为工程机械行业当中与国民经济发展关系最为紧密的类别，挖掘机需求往往是经济景气程度的先行指标，其与固定资产投资高度正相关的比例甚至被认为高达90%。
全球第二大工程机械企业——株式会社小松制作所会长坂根正弘(Masahiro Sakane)在其《小松模式》一书中，曾引述美国设备制造商协会(CIMA)数据指出，20世纪90年代，日美欧三地市场对工程机械的需求基本占据了世界总需求的80%，在日本经济泡沫达到顶峰的1990年前后，仅日本就占据了世界工程机械需求的40%。
而当下，中国工程机械市场需求占据全球市场总需求的比例甚至超过40%，中国号称全球工程机械市场的“半壁江山”。按照CIMA的统计数据，2000年时，中国市场占据全球市场的比例仅约20%。
显然，自2011年5月开始的挖掘机月度销售持续同比下滑，已经充分表明中国工程机械市场尤其是挖掘机行业代理商的整合已经来临。
像陈默这样准备退出的挖掘机代理商已经不在少数，其中，斗山的代理商退出比例又相对较大，昔日的中国挖掘机市场“一哥”正面临一场关键洗牌。
“在小松之前，斗山曾一度占据中国挖掘机销售排行榜的第一名。2011年，三一的销量又超过了小松。在中国本土挖掘机厂商大概占据市场约40%的市场份额后，小松仍有近10%的市场份额，卡特彼勒则稍有增长接近10%，斗山的销量下滑也就不足为奇。”一不愿透露姓名的业内人士称。
“行业的整合肯定要到来，首当其冲就是代理商的整合。事实上，代理商的退出与整合一直存在，并伴随着行业的发展而更迭。这不过是厂家与代理商双方的理性选择，属于正常的商业行为。前几年，国内的工程机械市场增幅太快，目前整体遭遇困境，就跟人一样，不可能一直高速奔跑，行业的平稳增长阶段已经到来。”中国工程机械工业协会代理商工作委员会秘书长冯桂英说，“代理商首先是不能垫资销售了;厂商和代理商必须携起手来，共度难关，共同应对好当下的现金流短缺和库存风险。”
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