徐工吴江龙：CFO最清楚体系资源优化配置

2012年9月23-25日，“第八届CFO高峰论坛”在青岛举行。徐工集团工程机械股份有限公司副总裁、CFO吴江龙参加了本次论坛并发表了重要讲话。

徐工吴江龙：CFO最清楚体系资源优化配置

以下为发言实录：

各位领导，各位同仁上午好！

非常高兴有今天这样一个机会跟各位分享一下我们财务魔方的管理体系或者说管理模式。刚才主持人介绍过去一天里我们沙盘推演实战的情况，我们也角逐出很多单项奖和团体奖。我谈到徐工的财务魔方实际也是对整个CEO，CFO，COO工作的参与。昨天的推演实际是缩小版的企业经营。我们可以看到最近整个世界经济形势当中500强企业发生很大变化，最近又有很多500强企业出现问题，长期来看如果不变革是多么可怕，而同时我们可以看到中国的企业在六十几年来我们发现原先老字号的企业一万六千多家，目前只剩下两千多家，而从比例上看八个企业七个企业已经没有了。案例回顾来看我们发现不创新不行，创新同样也存在问题。也就是说50%的创新企业5年当中我们发现找不到了。还有70%出现风投的企业或者倒闭或者效益不佳。

CFO，COO等等我们会发现很多问题，我们设定指标做挑战做运营时，经常会产生一些讨论，争论，情报，我们有情报官还有很多资源官等等，这些问题当中争论最多从理论和实战都有这些问题，产品不投入怎么创新，不创新怎么有生命力，产品怎么能够卖得出去，精益制造，没有好质量，好产品，可能我们光做赚钱的忽略产品质量。人力资源，人是最重要的，更重要很多大家达成共识财务中心论，这里面我提出一个财务负债论，如果CEO，CFO，COO能够达成共识，财务的负债论，我今天在这里只讲理论上各说其辞，各讲各的理，有很多理论依据，这里我不多过介绍。

我想讲其实企业资源并不像玩的魔方一样正好是一个六面体，六面完全能够整合。实际上一个企业从年初开始一直到年末，在年复一年，日复一日，很多的资源状态是在混沌当中的，如何在混沌当中发现问题，找出问题，包括我们昨天取得最后胜利，这是需要系统整合的，所以今天还有剩下三十几分钟当中我会不断给大家介绍，实际系统真的很重要。

看这张PPT，我们回想在上一届奥巴马PK时其实他们两个打的还不一样，奥巴马当时也动很多脑筋，做很多事儿，都是什么事儿？因为他发现有很多，许多平民对精选并不关心，但这又是很有效的选票。就是说要找到自己的目标，找到自己方向时再去做决定，这个非常的重要。像我们这个沙盘推演一样。最后看到包括奥巴马的竞争对手提出方案，策略，选择目标是一样，要成功做总统，但路径并不同。对手谈的是什么？让富人先减税，富人创造价值，富人多干活，多劳动，多带动社会效益。这当中我想讲的是如果想达到目标必须要创新。这个创新是我们管理创新之父德鲁克标准的模板。怎么定义的，要有目标或者叫做有目的，有组织，系统化的工作。我们会发现创新过程当中有目的，谁来负责？当然是我们最高团队当中CEO或者是董事会，股东会。有组织，执行力很强的组织谁做？CEO做。系统是谁做？当然是CFO，我们说为什么他做？因为他最清楚体系当中哪块资源最需要优化和配置的。这个过程当中我们发现无论是哪个，这过程当中我们会发现中国CFO或者CEO观点有时候会发生严重偏离。比如市场营销人员需要很多销售资源，而财务需要销售利润率，销售费率比较低，销售是需要费用高。研发也是一样，我需要高的投入否则没有回报，而财务讲的是什么？投入必须要有产出，要有力度。同样道理，有时候CFO最接近站在全体全面的，某种角度上讲比CEO看的更全更广，因为它的专业特征，专业素质和他的专业支持，以及更重要职能所在。一会儿还有一张PPT讲到这个资源。

我们可以看到这是7S管理，是典型的，不过我变化了一下，其实7S管理如果浓缩一下实际它仍然在一定程度当中的一个创新。反过来大家会问，可能很多领导也讲我们的财务魔方提出来的战略财务到底是什么，这里我做一个形容。实际像一个企业的战略和执行的两面，如果缺少中间这一部分，到底中间有多大，也就是说连接这两面的一个系统才是一个完整的钱币，一个完整企业。一方面从战略渗透，另外一方面从业务的融合，是这样的关系。

进入主题，我们刚才看到在整个企业运转过程当中，有很多的地方可以入手，企业如何抓住最关键的地方，这里面我跟大家分享一个关于企业组织的黄金(1763.40,-1.60,-0.09%)金字塔，金字塔是什么意思？从上到下是按照重要程度来分的，越上越重要，如果从财务上来看通过实践研究来看，这一部分是能够带来80%以上的财务业绩。如果能够控制好这些关键的地方，我们就能够控制财务上的业绩。

回答一个话题，很多企业经营的目的，谈了很多，比如说为社会创造价值，为企业创造财务，为个人提供更好的职业通道，但是企业实际说到底，无论是五百强企业还是我们一年企业，还是刚刚谈到五年以后很多企业都看不到了，为什么？就是盈利问题。企业不能持续的创造财富一切皆为空谈。我们把这个能够带来80%的财务业绩，如果用一个切面看，我们会发现这个金字塔从上到下，战略，企业文化，管理的体系，运营的体系，这里面还有资源管理，产品的分配，还有市场的细分，布局等等。这些是我们从战略到实施，到过程控制的一个主要要素。按照这一个去控制。我们有时候会经常发现什么呢，企业最终做的是不是一个关键的问题，我们的管理是不是控制了关键所在，很多人在忙的是不是企业的效益呢，所以提出人人理财，同时我们还要事事理财，事事要先算清楚，为什么这样讲，刚才我们领导也问我一个话题。我们要做好事情是不是可推广，如果按照我们刚才谈到这样一个模式去完善它，去不断改善它，我们会发现这个是可以完全复制的。但恰恰我们有很多的企业没有这些金字塔的管束，比如有的企业没有战略，有的没有文化，一说可能有的企业会不服气，什么叫做没有战略，没有文化，什么叫做战略？不得不回忆一个概念。首先我们从战略、文化的角度去分析自己的企业到底在哪里有优势，在哪里有劣势，这是管理当中要必备的。我们沙盘推演时可能还来不及分析就直接进入到状态，资源分配，到市场订单是否做，是不是要做广告，做其他。在我们做这个之前的工作是不是能够做到，我如何能够做好这些事情要从这些方面进行优劣势分析，会扬长避短做很多事情。

这里面怎么定义的，纽约大学教授达摩达兰提出一个话我特别赞同，我为什么提出财务魔方的定义，这样的概念，一个企业所做的每一个决定都有财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定都是该企业的财务决策。因此，从广义上讲一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴。请大家注意一切理财的事儿，我们企业里面可以看到有没有不做理财事儿的人呢？没有。也就是说没有这样的人，实际上我们可以说企业的一切活动都是理财的活动。在这里面我们从另外一个层面，在中国企业正好海尔的领导也在这里，实际也是谈到人人理财的概念。某种角度上国外有达摩达兰提出人人理财或者说叫做每一个事儿都应该理财。海尔提出人人理财的概念，我刚才讲两方面达到人人理财和事事理财的境界。

回到刚才谈到的主题，这两天我们讨论比较细致问题经常会发生争论，这些争论都是具体运作过程当中的争论。比如这么高价要不要做，比如这个费用管控要不要投，这些做的过程当中可能运行以后怎么办呢。到底以谁为主，实际企业过程当中我们会发现从定义角度讲，CEO，CFO的关系，我们可以看一下，理财CEO是从战略方面进行理财，COO从运营方面进行理财，CFO从系统方面进行理财的。为什么呢？因为我刚才讲财务不仅仅是能力所在，更重的是他的职责所在，这些反应全部都是企业运营状况，企业哪里是短板，哪里是资源浪费，在分析过程当中谁最清楚？当然是CFO。我们可以看到这三环理论实际我很早就提出来了，管理创新大师德鲁克的三环图，我这里面第四个实际是平衡，就是CFO，CEO整个管理，战略，系统，执行当中平衡非常重要。平衡在哪里，在这里，平衡有月度，季度，年度，大平衡，小平衡，中平衡，小平衡每个事业，中平衡每个专业，大平衡是董事会层面的方向，目标，大平衡。这个东西落地是要靠信息化手段和控制实现的。CFO在价值整合，价值创造当中不断为公司创造价值。全价值网过程当中我们发现这个过程是从市场细分，有的外包，有的制造，有的通过物流管理，财务提升等等来做相应的关系。

从理论角度讲，我们刚刚讲这个概念时会发现CEO理财，CFO理财，COO同时理财，只不过职责不同。一个战略把控，一个执行角度运行，CFO更多是系统整合。这里面我们确实需要从几个角度来分析为什么是这样的，比如生产营销理论，委托代理理论，系统论，激励理论，控制论，权变理论等等。从这当中我们会发现比如国资委提出来风险控制，公司法里面国有独资的关于董事会权益，董事会下面怎么做？现在股份制企业比较清晰，就是董事会上面还有一些通过股东会决策。所谓股东会第一要有直接责任人，第二个要有现场方式，时效性。这两块在我们纯国有企业里面都不能够实现，所以变成上报审批。等你上报审批完以后直接落实。我们公司法里面没有办法详细完善董事会上面到出资人之间管理哪些是人，不仅仅是责任，更重要是时效要可追溯性。

这个大家很熟悉无论是92版还是2004版，这里面可以看到也同样好象是一个魔方，我们现在可以看到最终形成也是五要素，包括内部环境，信息沟通，控制活动，风险评估，审计等等。另外一面我们发现一个问题，什么问题，同样我们可以看到从战略，经营，合规，这些是企业运转的活动吗，我们说有一些结果，有一些可能是体系。而我们看到很多更多还是整个结果的盘但。我们如果按照这样的模式和方法去做会发现它并不能够成为一个在企业过程运营当中的一个完整体系。如果不能够做这样的体系，我们就会发现在企业如果我们推了，比如要求按照内部规范要求做一些披露，评估报告，对每一个环节进行调整等等。好，如果企业不是按照体系来运作的，如果按照这样来做我们会发现要做成两张皮，为什么？如果需要审计报告会请审计专家做评估报告。如果要规范披露快速通道会招聘一名水平比较高的董事会秘书按照标准披露，这里我强调仅此而已。事后大家问到底什么是内部控制，控制什么东西，不知道。问一百人会有一百种不同结论。为什么？有人说我请审计师，来以后给我出一个报告，会发现人员效率不够，会计处理事项不及时，内部处理程序不合规，监督不够，IT系统不完善等等一大堆问题，比如一百个问题，这一百个问题到底是大问题还是小问题，要出一个大问题这一百个问题根本就可以忽略不计。很多五百强企业关门了，为什么？大问题出来了。这也就是说它并不是按照活动进行控制的，而是按照目标导向内部控制，你要什么给你什么，这种情况下出现一些我们相应的两张皮，程序的问题就出现了。

这么多称为，控股股东内控负责人，内控负责人，内控负责人骨干，内控财务负责内控负责人。内控审计负责人，内控部门负责人，内控部长，内控办公室主任，内控助理，内控骨干，内控小组，内控小组成员，内控岗位人员。很多的抬头，两个人做事情，看这个漫画，一个会说这个人心这么狠两个人坐上去，一个人坐这么自私不让老婆骑，这么愚蠢，光让老婆骑，怎么没用，有驴子都不骑。发现我们对内部控制要素是不是控制到了关键。这个是公司要点吗？战略肯定没有问题。战略系统，经营可以是一个系统，合规，自沉安全，财务报表。有时候并不是企业按照重要程度运转的系统，也就是说我们所谈到的魔方，这个魔方哪里是最大的，因为小的魔方要根据大的魔方转动而带动，我们讲人人理财一样，要看到大的方向是什么。这是一样的。这个体系当中，我们会找到到底什么是大的，什么是方向，我们从战略角度，管理决策角度，业务角度。企业的一切活动都是理财活动，实际上我们应用知识不简单财务管理，会计和财务，这里面管理学，内部控制，系统工程还有一些方法，包括自然科学，人力资源等等这么多工具对大家进行综合影响。这个过程当中不找到优先顺序很显然是一盘散沙。

为什么形成是一个工程呢，因为既然谈到系统一定要有先后，有最终目标，也有内在规则，规则里面目标最重要。一系列的活动都应该围绕目标开展。刚才讲为什么战略财务或者说为什么企业的一系列活动都是围绕战略进行，我们会发现这大魔方三维，六面都是围绕这个战略开展。比如这是企业一个面，刚刚讲这是理想状态，企业到今天结束了，正好在这一面。我们会发现这个企业是我刚刚谈到的黄金金字塔，金字塔当中企业的目标愿景，战略愿景，组织管理业务这是一个面，第二个面是我们的每一个事业，每一个产业，每一个业务，第三面是最重要的就是职能如何保障。也就是说采取什么样的模式，担心他们讲，如果对子公司管理比较松散财务管控性，稍微紧一点战略管控性，还有经营管控，经营职能型等粗略分三类，理论上讲，我们是什么？恰恰三种模式融合。为什么这样讲？因为我们现在的管理手段，管理方式，理念，一从市场角度来讲需要这样做。也就是说你确定哪一个模式管理模式差不多，机构变化，产业变化，市场变化，昨天财务管控体系，今天采取经营管控体系，后天突然发现市场又箫条了，是不是要采取战略控制体系。有的企业管理不好就慢一点。这是什么？市场变化。以往没有做到因为没有相应手段，现在信息化手段，各种管控工具非常先进，这种情况下到了几种管理手段融通适用的时候了。这里面企业战略，产品战略，职能战略，所以我说叫做战略财务就是这个道理。这么多战略，这三个战略，按照我们说的一切活动都是理财活动，所以叫做战略财务，是这样的关系。

我们刚开始上全流程信息化时讨论最多是什么？日常经营过程当中如何判断哪个事儿最重要，判断它的优先级，最重要时大魔方，小魔方，大魔方是刚才总体的目标，企业，战略，文化，事业，公司三维能够完全融合。小魔方可能从侧面角度来讲有可能是整个业务这个板块到底怎么做，怎么定位。如果小的魔方完全可以说我们整个的内部审计集合系统到底怎么做，再围绕横向，纵向目标怎么样进行开展。这是在经营过程当中，我们可以看到既相互独立，又融为一体这样的关系。这里面我们跟大家说三种模式在这里战略管控财务管控，经营管控。有时候都非常重要。6月份战略计划，像时钟，调整里面战略执行和执行度的变化要素，我们公司这样，相信大多数企业都是这样，我们年报12月31号，这个围绕年度报告开展的，计划工作应该大体一样。我们一般6月末7月初三天战略分析会会开，以往我们三到五年战略，然后每一年在6月末7月初进行战略上的回顾和调整。充分讨论我们产品有什么问题，储备量什么情况，市场怎么做，海外什么情况，有什么问题。大家发现统一的。第二天继续开，发现有一些问题还是有问题，继续讨论，三天时间形成了调整后的战略方案。到了9月份战略要编成相应工作计划，而且计划要排成各种各样的活动。我们通常说从9月份开始3上3下，所谓上是什么，从上面董事会，经营层，从上下达目标，也就是说战略开始怎么样落地，先提出来一个切入点，你战略怎么落地，先提出来一个切入点。然后开始3上。3下，下是什么？围绕目标进行拆解，这个拆解一定要拆解到活动，从上到下四个层面，董事层面，经营层面，管理层面，业务活动层面。排出来几万项活动，几万项活动当中信息系统进行管控，按照这个活动的要素打上标记，哪些是董事会要求的方向性的，哪些是经营层要求的，哪些是管理活动的相应要素细化到比如出一次柴，最重要管理层面5S，要有目标，有执行，有行动，有利润审计，最后要有评价，如果重要信息系统里面打上这个，如果编制时没有5S不能列入到预算，也就是说既没有目标不知道什么时候行动，利润多少，什么时间完成，不会列入公司重要预算里面去。所以这个时钟当中我们可以发现通过信息化的收单最后结果会得到一个我们初步的预算方案。

预算编完以后要开始进行执行，随便A产品，某一个事业部，我们要对A事业部的运转进行单独运作。因为什么？因为大的目标已经定了，A公司CEO已经接受这个目标，好，开始转动这个魔方，首先对所有资源进行调整，配置，布局。然后要继续进行分解，分解什么？这里面我们会发现因为有母公司，子公司，帮助分公司运作还不行，为什么？比如集中采购，集中研发，集中销售，这里面我们还要看另外一个魔方，销售魔方怎么说，采购魔方怎么说，研发魔方怎么说。这里面我们最后从全面预算信息系统里面摘出来每一个事儿，大魔方，小魔方的优先度，怎么排。总体来讲谁受益谁应该分摊费用，谁执行也应该受到控制，谁批准，谁提出谁应该授权批准，有时候发现批准人该批没有批，不该批了批了，小人物批大事儿，大人物批小事儿，这个信息系统里面刚开始要明确。经常发现内部控制制度里面规定很多内部授权会发现两张皮，很多执行时并没有适当的相应工具，很多时候会出大事儿。

优先次序完善以后镶嵌信息系统里面，比如分子公司，刚开始有一些质量部门说提升质量意识需要进行培训，很重要，应该放在A类，最重要，最高层面，质量是A类。某种角度讲是对的，但是我们详细分析以后发现不对。为什么？质量，首先我们可以看质量是一个长抓不懈的事儿。第二个质量就是本部门的本职最基础工作，所以它并不适合放在最优先顺序当中。为什么这样？把程序性工作和项目性特色工作要进行区分，这里面发现优先排序这个地方，我们系统里面打上标记，是整个全面预算或者说战略财务落地核心，否则的话大家都说自己的任务是最重要的，没有人判断也没有办法判断，不好随机判断，CEO判断吗？CEO判断更多不是资源的事儿而是相信谁，这时候做事情会发现很大的滞后。

业务都有三维，有严重关系，我们发现这个是什么？从业务职能，产品到我刚才讲的。我们每一个事业部是需要公司职能，集中财务，集中业务，研发等等，需要资源配合的。怎么配合？制度流程。我们再看产业部比如说服务小魔方怎么做，这都是能够完全拆解的。而且这些都是能够把它镶嵌到信息系统里面。刚才讲这个可推广就是这个道理，如果大家按照这个模式来做会发现可抓，可控的事情多，以往靠人为判断的事儿越来越少，是这个意思。

我们这个财务魔方站在价值整合的角度，打破传统模块分割，强调的是价值认同度，同时CFO是价值整合的最适合人员，不仅仅熟悉，更重要要执行。那么多的事儿必须要做。实际这个过程当中我们每一个环节，董事会，经营层，管理层等等其实还是有不同角度的。我们在这里面也说了很多事情。比如有很多事情，大家经常实行时扯皮，推诿，说是战略的事儿，错了。如果谈战略事儿在那三天可以谈，执行过程当中没有什么推诿，这个推了也必须要做，否则你不做那边就亏大了，眼前时，行动时一定要看眼前。这个过程当中我们直接做实践时，没有那种我们分析到底先有鸡还是有蛋，分析清楚再说，哪个都行。错，必须说一个答案，否则企业你的产品就丢掉了，你的阵地就丢掉了。

这里面还有很多比如逆监督这些不多讲，这里面谈到什么，这些活动，这些要素要有制度，流程，固定下来。我刚刚说在信息系统里面相应排队，排序，在制度上要清晰，突出，并做专业培训。

我讲到很多企业其实没有文化，有的企业没有战略，说的意思就是说谈战略绝对不仅仅是一个目标，战略三要素缺一不可，有的企业是没有，或者只有一部分，说有的企业没有文化同样这个道理。文化需要从客户，员工，绩效标准，变革，包括公司规范五方面完整概述企业文化。这一个文化里面谈的更加广泛，所以很多企业一说企业文化其实是真的没有文化。

我刚刚谈到三环里面和7S实际有一个变形的，也是完全可以的。谈到全面预算这个主线。其实谈到如果我们谈人人理财，我们谈事事受控，我们谈CEO，CFO，COO分工合作，更多CFO是系统整合，战略，财务怎么落地要靠全面预算信息化技术或者说信息化技术下的全面预算，是落实我们谈到的财务魔方或者战略财务的关键。这里面在整个系统当中，我们从整体集团，总部，分子公司层面，再从生产的价值链，设计，采购，生产制造，销售服务等等，再到职能，哪些要集中管理，哪些分散管理，加上有弹性调整，重点控制。这里面实际我们谈到业务里面有一个循环概念，如果说这个循环概念是在我们的信息系统里面，第一要从事情重要度排。第二个运作过程当中更重要要讲循环。

这里面我用一分钟举一个真实例子，我们公司七八年前做一个例子分析，发现销售任务没有完成，销售常年差不多都是完成70%，一年下来预算老是完成不好。我指的是没有实行财务魔方，我们做调研时。我们问他问题时他说确实这样，我的销售没有完成是因为生产只给我提供了72%的产品，问生产，生产说对，我们的材料采购和研发那边没有给我们完成，只给80%，再问采购，研发，资产的设备，说，不错，确实完成80%任务，但财务部那边没有给我钱，没有钱怎么有东西。财务部说确实是这样，没有给钱因为销售款没有回来，70%到。形成一个循环，解决问题是正解惑，逆向监督，不要谈条件，解决问题。我们说第二个月我们先做一个实验，你不是说资金问题嘛，通过融资百分之百资金到位，开始正向循环，下来以后发现原来70到71%，并不是说资金问题，也不是其他的整个不够，其实还是一个我们说叫做战略目标导向整体运转不够，所以我们说在整个过程当中它是联动的一个整体。这里面最后我们要落地时要一块一块落地，采购，研发都有相应魔方，这里面今天时间关系不做相应解释。

最后我们看战略地图，这个要通过整个框架建立全价值链体系，布局。

进行一个小结，我们说实际企业当中就这么几个事儿，整体思路，项目怎么进行定位，角色怎么定位，工作内容怎么做，责任怎么落实，现有什么东西，还有哪些可以用的资源，工作计划怎么做。这里面用八个一概括总结。一个目标、一个主题、一套机构、一个流程、一套制度、一个系统、一套工具、一套预算，通过这八个一实现整体目标，大小魔方统一看着一个方向运营，实现企业最佳目标。以上是我的一点感受，谢谢大家。