今年是三一实施国际化战略的“大手笔”之年，从年初并购大象、成立合资公司，到年中国际业绩大幅攀升，三一在全球展示着自己的力量。而作为国际化战略的“先锋兵”，三一的财务团队不仅在业务能力上比肩国际巨头，而且还在不断助推公司制胜海外市场。
融合中西文化 打造世界级财务团队
“三一的业绩，我毫不谦虚的讲是行业最好的!不论是债务还是资产，三一的业绩都健康得不得了。”10月16日，针对个别媒体的不实报道，三一重工总裁向文波再次在微博上表示。而三一公布的2012半年报显示，公司的经营业绩不仅“优于大势，优于行业”，而且其国际销售也迈上了新台阶。
三一国际化战略的稳步发展，离不开一支国际化的财务团队。三一的财务团队，不仅国际化程度高，而且其业务效率可与国际同行比肩。据了解，公司财务体系近1000人，工作在200多个事业部、子公司，财务负责人委派涉及全球30多个国家和地区，业务指导覆盖全球100多个国家和地区。
人才国际化 派出去与引进来相结合
作为三一国际化道路上的“先锋兵”，三一的财务人员从2006年开始踏出国门走向世界。据三一财务人力资源部长胡狄介绍，公司主要通过三种方式实现人才的国际化：一是派出去，培养自家财务经理人;二是引进来，在本土招聘那些具有国际视野的财务人才;三是以国际化方式培养人才。
在海外，三一划分有9大区域。根据三一财务的轮岗制度，每年都会有二三十名中高层财务干部，被外派到全球各地。“在不同的国家工作两三年，这样员工的语言也过关了，文化也熟悉了，国际化视野也具备了，然后再把他调回国内来，换其他人出去锻炼。”
这样的培养方式，也得到了大家的肯定。2004年加盟公司的三一重工财务副总监李建华告诉记者，他先后担任总账会计、财务部副部长、三一印度财务总监、三一海外财务总监。2007年被提升为部长时，他是财务体系最年轻的干部。
“能够快速进步、成长，得益于公司给我们提供的多元化成长机会。”李建华介绍道，“公司会根据每个员工的发展阶段和自身特点，设置相应挂职锻炼的机会，让员工不断挑战自我”。“这些外派机会，对我的工作有很大的帮助。”他肯定道。
除了培养自家财务经理人外，三一还大力推行本土化战略。“我们在海外本地招人，注重语言能力，注重对国际会计准则的了解。对具有国际会计师资格证的人，待遇会提高25%左右。”
作为一名美国人，三一美国的高级会计唐娜表示，她目前主要负责销售和纳税申报、固定资产业务、资产负债表项目分析等工作。谈及自己的职业规划，唐娜表示：“继续以一个有价值的会计人员的身份为三一美国工作。”
另外，三一的国际化人才培养方式，也获得员工认可。比如，三一会通过全球的视频会议系统，邀请外籍的员工给中国本土的员工做一些远程交流培训。如果海外财务人才有学习需求，总部也会全力支持，让员工进入更高等级的高校深造。唐娜也说道，她必须每年参加80小时的再教育。“我打算选择能够对我在三一的工作提供帮助的课程进行学习。”
业务接地气 财务管理迈进世界水平
“财务不能一味强调风险管理，不能做业务部门的绊脚石。而应从业务角度出发，倾听业务部门的声音，深入了解问题后再从财务角度去合作、支持。只要以公司的利益为出发点，大家最终的目的都是一致的，就没有解决不了的问题。”针对财务部门与业务部门的关系，三一泵送财务总监郑慧如此解释道。
而这样的观点，也得到了三一副总裁黄建龙的认可。从生产管理转到财务管理的黄建龙，对财务业务一体化有更深的认识。“要想成为一家真正的世界级企业，财务部门必须与业务部门相结合。”
黄建龙特别指出，财务也要站在业务的角度思考。比如一项工作，财务希望包罗万象，考虑各个方面，把这个事情做得非常复杂，而实际工作中这个问题可能很简单。财务要了解业务的实质，从流程方面改善，使流程更简单和快捷。“我们财务不是控制，不是要把业务卡死，而是支持业务，能够让业务既有规则，又很灵活。”
经过数年努力，目前，三一的财务业务一体化取得了长足进步。在采购管理方面，通过供应商门户GSP系统，三一已经在试点单位实现采购从合同、计划、订单下达、收货、发票校验、采购资金计划生成到供应商对账全流程管理。
另外，在费用商旅方面，员工的借支申请和费用报销已实现网络化，报销单据的提交、审批、审核、支付及记账等均突破时空限制，费用报销便捷、高效;通过票据影像系统和条码扫描，使实物单据管理完全E化;公司的费用报销、支付实现规模化的集中与共享，实现省人化。
“财务业务一体化，是一个比较长的过程，我们计划用3—5年的时间全面完成。现在实际上大量的人是在做核算，少量的人做管理，我们要想办法把它倒过来。而在这个过程中，会有更多的财务人深入到业务中，在业务过程中，控制财务结果。”黄建龙展望道。
中西融合 吸收多种文化的元素和营养
在国际化道路上，如何应对中西文化差异带来的挑战?三一重工高级副总裁段大为认为，企业要想真正把国际化做好，不仅是产品、服务要优秀，还要熟悉各国的人文环境和文化，这个过程不能仅靠看书，还要深入地体会，要切入到生活的层面，这样才能更好地跟当地的人打交道。
过去，三一财务的国际化路径更多地聚焦在解决各种技术问题和操作层面的具体事务上，比如会计体系如何搭建，信息化系统如何管理，当地税务问题怎么协调，慢慢有了操作基础，进入正轨后，应该比以往更多地关注文化。
国际化的过程首先是要踏踏实实学习的一个过程，之后去调整、磨合、融合。
三一北美区财务总监张卫对此有着直接感触：“在美国两年时间了，我最大的一点感受是，做这份事业不容易，这主要是因为双方的文化以及思维的差异。中国人的思维是曲线思维，美国人是直线思维。比如做一个项目，中国人要从前往后推，考虑中间可能会有什么问题;但是美国人，就是往前走，遇到什么问题解决什么问题就行了，由此导致，我们常常会出现思维的碰撞。”
而张卫已经找到了化解办法。他说：“三一美国本地化做得很好，我们每周或每月做一次企业跨国文化的培训，邀请三一美国的员工陆续参加培训，每次二十几个人，了解双方的文化，对双方文化中可能发生差异冲突的交接点，进行文化背景的解释，让双方的人员提前了解可能的文化冲突点，防患于未然。”
“在国际化进程中，国外的先进之处有很多值得我们借鉴和学习。”段大为介绍说，“普茨迈斯特的CFO是一位年长的女士，我在跟她沟通工作的过程中，她始终用高度的专业水准来探讨工作，给人的专业信任度很高。很多事情不用像传统的中国式管理方式，一遍遍交代，工作中还要反复沟通、检查;他们是讨论过程非常细致，之后，就会很认真地按照讨论达成的共识，在规定的时间内完成，这是非常有专业精神的，很可贵。”
段大为强调道，透过这位女士，可以看到国际化企业这种职业经理人很突出的特点，他们加入三一的团队之后，也会给三一的团队带来多种文化的元素和营养，这种元素也能促进三一团队国际化的发展。
三一财务人
三一巴西公司财务总监：吉列尔梅“化学反应”
吉列尔梅是巴西人，是巴西PUC SP大学经营管理硕士，曾在法国工作过10年，任AREVA生态能量公司(阿海法集团)财务总监。2011年加入三一。
进入三一后，吉列尔梅对公司成本中心进行了全盘梳理，并根据集团精神，全面负责公司开源节流项目的推动，在公司成本控制、融资渠道建设方面，做出了突出贡献。同时，作为财务总监，他负责为三一引进海外高级人才。
他专业扎实、具备丰富的跨国公司财务管理工作经验，精通4国语言(英语、法语、葡萄牙语、西班牙语)，如今已经开始学习中文了，对他的采访正是从他南美式发音的中文“你好”开始的。
吉列尔梅说，能够加入三一、感受中国的文化是一件非常有意思的事情，他跟中国同事的共事十分愉快。中国和巴西的文化背景差异显著，在他的眼里，中国人讲原则、懂礼貌、有纪律、有条理，工作勤奋，乐于助人;与中国人不同的是巴西人更善于沟通、个性张扬、工作氛围活跃。在三一巴西公司，这两种文化的互补、融合产生了很棒的“化学反应”。
三一巴西的财务体系搭建、团队建设等方面，还有很多工作要做，但是吉列尔梅对自己及整个团队非常有信心。
三一印度财务总监：颜晋转换角色
颜晋是印度财务团队中唯一的中国人，他2007年硕士毕业后加入三一，先后担任总账会计、科长、部长等职务，后被派往印度，全盘负责三一印度财务工作。
语言沟通不畅，是颜晋遇到的第一个问题。一方面，第一次出国的他英语表达能力需要提高;另一方面，印度式的英语发音，确实很难懂。此外，在国内工作期间，颜晋主要是跟数字打交道，虽然打下了比较好的业务基础，但工作偏内向型;被派到印度后，要领导一个20多人的外籍团队，不仅仅要迅速掌握当地的工作要求，还要转变为外向型的领导方式。
面对这些困难和挑战，他耐下心，时时事事从点滴做起，反复与印度的同事沟通交流，遇到不明白的问题，随时向身边同事请教;同时，努力自学印度当地的财务知识、法律规定，了解当地文化、习惯，融入新的环境、团队。
如今，颜晋已经顺利实现了国际化转型，与印度的同事能够顺畅交流，同时，他已成为印度税法、会计准则等方面的专家，充分融入印度。
最突出的是，他已经从以往的内向型财务人，转型成外向型的国际化管理者。“印度当地的整体业务水平偏低，工作节奏慢，时间观念不强，但印度同事乐于沟通，能够认真地完成被交代的工作，执行力比较强。”对于工作，颜晋已游刃有余。
“以前我是一个性格温和而腼腆的人;现在逐渐变得柔中带刚，面对问题，比以前更有力量、有信心了。”颜晋肯定道，“在这个过程中，我成长了很多。”
的确，在他青春、阳光、帅气的脸上，清晰地写着国际化职业人的坚定。
三一北美区财务总监：张卫国际化落地。
张卫2005年加入三一，先后在三一泵送事业部、三一中西非公司、三一卡塔尔、三一美国公司任职，熟悉中国、非洲、中东、美国4国文化。
他对国际化有着身临其境的全面体验。对此他笑着概括道：“从中国到非洲，学会生存;从非洲到中东，读懂孤独;从中东到美国，知道不易;从美国回中国，知道珍惜。 ”
在美国，张卫最大的一点感受是，做这份事业不容易，这主要是因为双方的文化差异，双方思维的差异。中国人的思维是习惯性曲线思维，美国人是直线思维。由此导致，我们常常会出现思维的碰撞。 ”
为此，他每周或每月都会安排企业跨国文化的培训，对于双方文化中可能发生差异冲突的交接点，进行预先解释，防患于未然。
在融合之中，如何让总部的要求在美国落地呢?张卫举例：“三一的资金管理很严格，很精细，也很准确，我们有年计划、月计划、周计划。这跟美国的方式有很大的区别，他们是按照项目计划进行整体控制。为了能很好地执行这个政策，首先，我会跟各个部门开会，不是一次，而是两次、三次。并且，我会给他们3个月的试用期，在3个月内，他可以犯错误，我会善意地提醒他。3个月后，我也不会惩罚他，我会按照执行情况，进行排名。因为美国对计划的执行是非常好的，我这样排名，让他看到自己对计划的执行的效果，他就明白了。 ”
而今，三一北美区已经结出国际化的硕果。他们建立了美国的融资平台，且为R&D研发费用成功地申请了联邦及州税收优惠，此项优惠金额，2010年36万美元，2011年70万美元。
谈及爱好，张卫说自己喜欢篮球，这可以加强团队意识;玩星际争霸游戏，这样可以让他天马行空，不断进行战术安排。
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