近日，中共中央政治局召开会议，审议中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，并分析研究2013年经济工作。中共中央总书记习近平主持会议。会议指出，明年是实施“十二五”规划承前启后的关键一年，因此，要以提高经济增长质量和效益为中心，稳中求进，开拓创新，扎实开局，进一步深化改革开放，进一步强化创新驱动，加大经济结构战略性调整力度，实现经济持续健康发展和社会和谐稳定。
本次会议再次从理论和战略的高度，强化了科研体制改革对企业发展的巨大意义，科研体制改革不仅是企业建立以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系的关键，还是企业实现腾飞的必要条件。在国内工程机械制造行业，有一家这样的企业，20年前，它仅有借来的50万元资产；7年前，它的销售收入快速攀升至50亿元；去年，在全球经济不景气的大环境下，销售收入突破850亿元。
创新时代，公司的力量有多大？且看中联重科的回答——
十字箴言：科技产业化 产业科技化
20年，中联重科始终实践着10个字：科技产业化，产业科技化。老院长陈润余认为，中联重科对于我国科技体制改革，对于科技创新理论，最大的贡献便是这十字箴言。
中联重科的前身，长沙建筑机械研究院，是国内唯一一家集建设机械（600984）科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院。1985年，建机院成为国家科技体制改革试点单位，“吃皇粮”的他们被迫“断粮”，只能靠“卖图纸”维持生计。1992年，履新研究院科研副院长的詹纯新认为，没触动深层体制弊端的改良是行不通的。只有战略性创新才能够带动研究院在体制变革当中走出困境，科技体制改革一定要有载体。必须寻求体制上的创新，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起。
詹纯新率领7名科研人员，借款50万元，创办了研究院实体企业中联公司。依托建机院雄厚的科技实力，公司很快开发出适销对路的第一代产品——混凝土输送泵。1993年，公司创产值400万元，实现利税230万元。当年只有300万元事业和科研经费的研究院，初次尝到了体制改革的甜头。
1994年年初，这款输送泵由于设计存在的缺陷、故障较多，詹纯新果断决定停产，全部技术人员去做售后服务，同时对产品进行改进。连续几个月亏损后，公司推出了第二代产品。年底结算，尽管停产半年，全年净利润却达1100万元！
詹纯新至今颇有感触：只有与市场紧密结合才能真正释放企业活力。同时，做企业不是一锤子买卖，要把研究院真正变成科技型企业，要有长远眼光，要做百年老店。
建机院再度确定改革发展方向：推行企业化管理和产业化发展运作，引领行业科技进步，重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。
很快，他们调整了院里有关机构，建立了企业自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司的壮大，研究院逐步将所属相关研究所（室）成建制地划归公司管理，使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。
在这次与市场的对接中，詹纯新还创造性地提出了中联公司著名的“科技产业化与产业科技化”整体思路。所谓“科技产业化”，是指把科技成果转化为生产力，以产生经济效益；“产业科技化”，则是用高新技术提升传统的工业产业，推动行业技术进步，最终达到全行业科技化、集约化发展。
到1996年，中联公司完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新水平课题的研究。很快，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果源源问世。
然而，问题永远都比答案多。随着进一步发展，公司出现了一个当时最头疼的问题：建机院是传统科研机构，人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端。随着其机构和人员越来越多地并入公司，论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端，使得这个高科技企业面临重陷传统国有企业困境的危机。
对接现代企业制度：力斩产权关系结构之乱
建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。
“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。
1999年，科技部、国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。
同年，该院全面完成对公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。
2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市后，年平均复合增长率超过60%以上。股份制改造，并没有彻底解决传统国有企业国有股一股独大的状况。如何解决？
2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。
2007年，建机院整体上市。这个计划经济时代的国家队，在改革大潮中，彻底融入企业，真正成为科研开发投入的主体。而中联重科也成为了一家没有母公司的上市公司，构建了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。
引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿元增至848亿元，利税由7.57亿元增至近120亿元。2010年，中联重科H股在香港联交所上市。
对接国际：应变工程机械行业市场抢占之难
工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科如何应对与突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”？
着眼于对自身资源的合理配置，着眼于对行业乃至全球资源的整合，中联重科开始稳步实施“裂变与聚变”战略。
裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。
詹纯新从管理总体思路、职能部门管理原则、事业部运行规则三方面出招“50字管理方针”，在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免了传统事业部模式的弊端。
裂变的第二种方式，便是国内并购，补齐产业链。2001—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，实现了并购双方的技术、市场、管理资源的整合和共享。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类，66大系列，近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。在自身规模化发展同时，中联重科还推动行业生态链条上其他市场主体的共同繁荣。中联重科周边，形成了上百家极具活力的中小配套企业群，每年为之配套金额数以百亿计。
“聚变”的典型案例，则是中联重科对世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司的收购。CIFA从欧洲来到中国，成为工程机械行业世界中心舞台上极具象征意义的转移。长期处在国际一线竞争舞台之外的中国工程机械品牌，以强有力的姿态，迅速迈向世界制造业与商业霸权的竞争中心。
持续的体制改革、三次成功对接，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。
老院长回忆，尔后数年的实践，中联对这句话的理解有了进一步的加深，科技只有产业化，才能走入国际市场，才有机会站在全球工程机械市场的最高点。尝到“科技产业化”甜头的詹纯新，又提出了“产业科技化”观念，公司必须不断加大产品科技含量，才能在国际竞争中立于不败之地。
就这样，将研究院最新科研成果转化为产业，再以产业养科技，科技又反哺产业的良性循环，在中联重科持续运转，不断凝聚、强化，释放出中联重科的创新力量。
20年前，研究院平均每天收入不足1万元，现在中联重科每天收入2亿多元；20年前，研究院是“吃皇粮”的事业单位，现在的中联重科是跨国运营的上市公司，每年上缴税金50个亿，2011年主营业务收入达463.23亿元，同比增长43.89%，实现净利润80.66亿元，同比增长72.87%；20年前，研究院制定国家标准，现在的中联重科代表中国制定行业国际标准。
众所周知，体制、机制的脱胎换骨，不可能一帆风顺。不少院所在改制中经历过迷茫、困惑，中联重科科研体制改革的成功，不仅推动我国工程机械制造行业走向国际，而且还为其他科研院所的改制提供了一条可资借鉴的道路和模式。这就是创新时代，一家具有研究院基因的科技型企业改制的力量。
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