“这位先生，我们不邀请。”
卡特彼勒非常严肃地要求徐州市政府将其参访代表团中的一个名字划掉。尽管邀请谁是卡特彼勒的自由，但国际工程机械巨头会因一人参访与否如此斤斤计较还是让人大感意外。这位“不受欢迎”的先生，原本还有些愤怒，但转念一想其中缘由又不免宽慰许多。
“卡特彼勒已经把我们当作竞争对手了。” 事后向朋友提及自己被卡特彼勒拒之门外的故事，他仍不禁这样感慨。
这个故事发生在刚刚过去的2012年，而他正是徐工集团的董事长、党委书记王民。无独有偶，像徐工这样吃过“闭门羹”的中国企业并不鲜见，不论是通讯电子品牌华为，还是家电品牌海尔，在他们逐渐发展壮大征战海外的过程中，总不可避免地会让原来的市场霸主为之震颤。
国际巨头的对手
话说，自从中国加入世贸组织(WTO)之后，“引进来”、“走出去”顺理成章地成为中国国际贸易的两大关键词。当“引进来”一度使外来直接投资(FDI)占比飙升，而“走出去”却只是让物美价廉的中国货不断地经受“倾销”控诉时，面临着巨大机遇与挑战的中国企业，也开始按照自己的逻辑摸索前进。
先让我们把时间拨回到中国正式加入世贸的2001年。这一年，在全球电信产业出现惊天大滑坡之际，华为在逆境中完成了255亿元人民币的销售额，实现利润27亿元人民币，而它的全球对手美国思科全年仅报废的库存就高达22亿美元。这一年，海尔出资约700万美元购买意大利M冰箱厂87%的股份，完成了继在美国投资建立生产基地后，在欧洲的第一个大型投资收购项目，张瑞敏更是明确表示：“在加入WTO以后，对中国企业来讲，走出去，实现国际化是一个必然的选择。”
可正当中国众多行业中的优秀企业大胆向跨国巨头发出战书的彼时，工程机械行业的国际巨头却将中国同行远远地甩在了身后。2001年，卡特彼勒实现销售收入204.5亿美元，小松官方披露当年的净销售额也已超过42亿美元，而作为中国工程机械行业排头兵的徐工集团当年的营业收入刚突破62亿元人民币，其中的差距远非一星半点。
WTO这扇通往海外财富的“彩虹门”，对当时身处工程机械行业的中国企业来说，有着一道难以跨越的门槛。美国、德国、日本等机械发达国家在努力保持各自高新技术垄断地位的同时，正在以降低生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球范围内进行新一轮资源配置。中国的巨大市场和廉价劳动力，已经成为世界工程机械大规模转移的一个重要目的地，中国入世后，更是掀起了外资进入中国工程机械行业的新一轮高潮，继卡特彼勒、小松在中国独资建厂之后，沃尔沃与利勃海尔亦不甘人后，分别在上海、大连安营扎寨。在中国工程机械产业引进国外先进技术和雄厚资本的同时，本土企业却经受着巨大冲击，以发展最快，市场潜力最大的挖掘机市场为例，根据2002年的数据，当时国内市场外资参与的产品产销量占全国总量的90%。
或许也正是从那时起，卡特彼勒、小松、特雷克斯、利勃海尔、沃尔沃、约翰?迪尔、日立建机、凯斯-纽荷兰、英格索兰等，这些控制着全球工程机械市场70%~80%份额的大型跨国制造商，已成为中国工程机械企业心中默默比对的标杆。在此后的十年时间，中国工程机械企业不断地追随、接近，在国门内赢得市场之后，也逐渐在海外打响了自己的品牌。十年磨一剑，曾经国际巨头眼中的中国小弟，终于成长为足够让这些雄霸全球市场的大哥们刮目相看的对手。
徐工的崛起，已经迫使利勃海尔这个原本在汽车起重机市场处于主导地位的德国巨头全面退出中国市场，甚至300吨以上超大吨位起重机高端市场，也被徐工占到了70%的份额。今天，卡特彼勒也已经实实在在地感受到这家中国企业对它的威胁。
2012年，徐工全年实现营业收入1012亿元人民币，出口突破16亿美元，跨进“千亿级”，并阶段性实现了“国际化”。2013年伊始，更是捷报频传，2月、3月，徐工连续刷新了单月出口的历史最好成绩，实现出口销售额均超10亿元人民币。如今，徐工在全球范围内已有280多个海外代理商为用户提供全方位营销服务，产品已出口到全球158个国家和地区。据相关数据统计，目前徐工9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第1位;5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位;汽车起重机、大吨位压路机销量全球第1位。
从62亿元到1012亿元，从中国本土市场到全球市场，徐工取得的成绩让业内很多人都为之骄傲，然而徐工并没有被已经取得的成绩冲昏头脑，王民更是清醒地认识到在与国际巨头的贴身肉搏战中，决胜的关键还在于自身的实力，正像他常常挂在嘴边的那句中国老话“打铁还需自身硬”所揭示的道理一样。
对于那些在中国外贸和内需两大市场“双引擎”驱动“蜜罐”中泡大的诸多企业来说，仅凭规模扩张所换来的粗放型的高速增长时代正在进入尾声，在未来的竞争中，企业自身的运营效率和产品质量都将成为市场决胜的关键。
2012年 12月4日，在徐工集团经营工作会议上，王民第一次提出了“三个更加注重”的企业发展方向：“更加注重经济增长的质量和效益;更加注重体系运行的效率和务实;更加注重产品技术的先进性和可靠性。”在炽热的市场环境中选择冷静下来，需要的不仅仅是智慧。而在徐工不断接近世界水平的过程中，王民早就认识到要想与卡特彼勒这家稳坐世界工程机械行业头把交椅的美国企业靠的更近些，单凭简单的线性改良已不再可能。
突破核心零部件
早在2010年对徐工的一次采访中，王民就告诉《中国机电工业》：“只有当人们认为徐工产品和卡特彼勒、小松没有差别的时候，徐工才能称得上安全。”“没有差别”不仅仅指生产出高品质的起重机、挖掘机，更重要的是能够自主研发生产出这些产品的“芯”。
可对于中国工程机械行业来说，核心零部件一直是整个行业长久以来的一块儿心病。
“关键零部件受制于人，吞噬了利润。”众多业内人士都曾在接受媒体采访时表示，国内工程机械行业仍需大量进口包括液压元器件、发动机、控制元器件和传动系统等在内的核心及关键零部件。如挖掘机的发动机和液压控制系统，目前国产挖掘机基本都是配备康明斯、五十铃、洋马、久保田等国外品牌发动机，液压系统则采用川崎、博世力士乐等主流品牌。
被国外厂商卡着“喉咙”，着实不好受，中国工程机械行业的诸多厂商都深受核心零部件掣肘，徐工也不例外。为了在核心零部件上有所突破，徐工根据自身特性做着大胆尝试，每年研发费用占销售收入比重5%左右。王民强调，“中国的大企业一定要在核心技术上有所突破，我们不能受制于人，我们一定要研发出自己的关键零部件。”如今，面对核心零部件技术被国外企业死死封锁的现状，徐工已自主突破了高端液压油缸、电控变速箱、电控系统、液压阀等关键技术。
除了自主创新，并购消化、联合与协同创新也成为徐工实现核心零部件技术突破的重要途径。
2011年以来，徐工接连并购荷兰AMCA公司和德国FT公司。这两家位于欧洲的高端液压件制造企业，本身就是徐工集团液压件的配套供应商，并购完成后，徐工依托这两家欧洲企业设立了欧洲研发中心，并快马加鞭地开始阀、泵、马达及液压系统等核心技术的研发。而近年来，徐工与德、美、韩等企业的联合协同创新，已经使徐工在回转支承、驱动桥、发动机、控制元器件等瓶颈技术上有所突破。
掌握核心零部件的关键技术，就如同拿到了在全球市场上的话语权。这让24年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位的徐工集团，更坚定了到海外市场放手一搏的自信和底气。
“金砖”上的样板
可是，赢得海外市场，并非单纯让产品“走出去”那么简单。
对于大多数有过海外贸易经验的中国企业来说，在全球经济危机未见根本性好转，民族产业越来越受新兴市场重视的今天，单凭出口，或在当地建立销售网点很可能无力及时应对风云变幻的市场环境。更何况，扩大品牌在海外的认知度，获得客户的忠诚与信赖，才能进一步提升企业的国际形象。
“产品走出去，企业走出去，资本走出去”，中国企业的“走出去”早已不再是单一维度。2006年，张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上宣布了海尔全球化品牌战略。海尔秉持“先有市场，后有工厂”的原则开始实施全球化“绿地投资”：先通过出口进入海外市场，等海尔品牌被当地消费者认同并占领一定的市场份额后再投资建厂。
同样以“先有市场，后有工厂”的原则为指导，徐工选择在已经拥有相当市场份额的巴西投资建厂，也是水到渠成的事情。
据徐工战略规划部部长刘涛介绍，2010年，徐工在巴西市场出口额突破1.3亿美元，汽车起重机占有率达到46%。然而，就在这一年，一批徐工汽车起重机漂洋过海，抵达巴西港口准备报关时，由于巴西国内正在召开修订关税的会议，海关对这批正要报关的徐工产品喊停，这一停就是3个月。而这次巴西会议商议的结果是，“进口汽车起重机将加收25%的关税”。
尽管巴西关税政策的这一巨变有点儿让人始料不及，但王民当机立断做出了巴西项目必须立即上马的决定。在总裁办公会上，王民为巴西项目点将，指派徐工机械副总裁、进出口公司董事长王岩松担任组长。巴西项目就此开始运转。
为了选定合适的厂址，身为项目组长的王岩松考察了巴西四五个州，很多个城市，权衡当地经济情况与政府支持态度，才最终将目标锁定在了位于米纳斯吉拉斯州(Minas Gerais)的包索市。
米纳斯吉拉斯州位于巴西东南部，毗邻里约热内卢州、圣保罗州。而包索市位于米纳斯吉拉斯州经济最为发达的南部，正好处在几个贸易中心的中轴线上，距离圣保罗200公里、里约热内卢391公里、贝罗奥利藏特373公里，具有良好的发展潜力。
徐工将在包索市打造徐工第一个集研发、采购、制造、销售为一体的海外成套工程机械制造基地。该基地总投资2亿美元，占地1200亩，预计2015年将实现5亿美元的销售收入。这是徐工加快海外拓展和全球化布局的一次具有标志性的尝试，巴西基地也将会是徐工“绿地投资”最具代表性的参照样板。
作为金砖四国之一的巴西，经济快速发展，是徐工非常理想的海外据点，更何况，未来几年，世界杯和奥运会这两大全球顶级盛事齐聚巴西，工程机械的需求量也将随之大幅增长。但是，徐工立足巴西，自然不会只盯着巴西市场。
徐工的巴西工厂，可以享受南美洲国家联盟的自由贸易优惠，也为徐工进一步开拓南美市场，乃至拉美市场创造了得天独厚的条件。
加码“世界级”
2012年年底，王民奔赴巴西参加徐工生产基地的奠基仪式。彼时的南半球，正值初夏季节，桑巴之国的热情风土、伊瓜苏大瀑布的雄奇壮观却都未能吸引这位远道而来的徐工掌门人。奠基仪式一结束，抛下所有观光安排，他便马不停蹄地走访南美客户。
在这次南美客户探访之旅中，王民感受到了一种新的体验。一位购买过徐工20台挖掘机的客户告诉王民，“你们的挖掘机一套动作下来比卡特彼勒节省7秒钟，而且还比小松省油。我还要再买20台。”而在欧洲，同样也有新感受让王民记忆犹新。当他以老板身份向荷兰AMCA公司八九十位外籍员工发表讲话的时候，看着台下为他鼓掌的欧洲面孔，一向淡然的他，也不禁被这样的场景深深触动。
但这些新感受，并没有让他沾沾自喜。他非常清楚，这仅仅是徐工在国际化道路上得到的一点儿小鼓励，而他胸怀的是“世界级”徐工的宏大蓝图。“我这个人是有危机感的。对外，我们撑起‘徐工’大旗，彰显大企业风范。但对内，我们必须有危机感，要看到和世界最好企业的差距。”王民说。
“世界级”的光荣与同样庞大的挑战，如同一枚硬币的两面，是徐工在海外发展道路上必须应对的问题。面对辽阔而莫测的全球经济环境，临事而惧，保持必要的敬畏，并非怯懦，而恰恰是一家企业成熟过程中必备的修养。
令王民敬畏的差距，正是细节。“这些细节，不仅仅表现在产品设计上，更重要的在于一种‘文化’。”王民说。
或许正是这种想法的驱动，徐工在国内乃至海外都广设研究院和工程设计中心。而位于徐州驮蓝山路26号的徐工新总部，研究院更是占了绝大部分地方。
为了向研究院提供更贴近市场的反馈信息，徐工一线的销售人员并不仅仅只是跑到“海外”卖产品，他们已然是徐工伸向“细节”的终端触手。王民要求徐工机械总裁助理、进出口公司总经理刘建森把一年中三分之一以上的时间用来拜访全球各地的客户。从炎热的菲律宾辗转寒冷的哈萨克斯坦，再赶赴沙漠气候的非洲，对刘建森和徐工驻派海外的员工来说，这样的生活已是家常便饭。据刘建森介绍，今年春节，徐工就有110名销售人员驻扎世界各地，不能回来过年，马里政变时，驻扎当地的徐工员工还在地窖里待了3天。
“徐工有句话叫‘客户的问题都是大问题’。这在徐工绝不是一句空话，当我们把世界各地不同客户的建议带回徐工，徐工上上下下都非常重视，研究院就会根据这些反馈做进一步的研发和突破。我们的工作虽然辛苦，但看到徐工产品奔忙在异国他乡的工地上，大家都感到自己的工作非常有意义。”刘建森说。
为了在产品细节上做到精益求精，徐工还在着手改变外部协同行业。“我们不会消极等待大环境变好。比如，只有研究出高标准的油，才能提高工程机械产品的使用寿命，为此，我们成立了油品实验室，将来研发成功就可以要求油品供应商做出改变。”王民介绍说。除此之外，为了摆脱工程机械用核心钢材完全依靠进口，钢材定价权被外商牢牢掌握的局面，徐工和国内著名钢企展开了联合攻关。如今，国产高强度钢已经取得了非常令人瞩目的成绩，其中700级国产高强钢进口替代率已经达到了100%，960级钢也已开始使用。
不断优化细节，实现国产替代，这样具有压倒性优势的打法，同样被徐工复制到了新兴市场。但新兴市场的胜利，并不能概括为全球性的胜利，欧美市场才是徐工接下来必须拔下的市场高地。
2012年7月6日，徐工完成了对全球著名的混凝土成套设备供应商施维英的收购。当这家拥有78年历史的老牌德国家族企业的高管们，来到徐工包括混凝土设备在内的几个工厂参观时，不禁发出感慨：“如果施维英能够像徐工这样做战略规划，或许也不至于走到今天。”
发力“世界级”，王民的思路非常清晰，已经实施的几次海外并购可谓是徐工全球战略的精确瞄准，他说，“我不会跟风，也没有想过拿收购到的国际品牌撑门面。我一直思考的是如何提升徐工的品牌和实力，如何把买回来的企业为我所用。”
并购施维英，徐工得到的不仅仅是世界最先进的成套混凝土机械技术，这家位于欧洲大陆的老牌企业更将成为徐工发力欧洲市场的重要据点。据介绍，施维英在德国、美国、奥地利、印度、巴西都建有制造基地，在100多个国家有专业的代理商队伍。利用好施维英，徐工一方面正在加速融合施维英技术的中国合资企业落地，另一方面还筹划将合资企业建到美国去。
“世界级”目标，徐工已经靠得更近了，可还要多久才能实现?或许，今天的我们还不能找到那个极为精准的时点。但是，在这家中国企业不断实现自我提升，不断扩大全球布局的过程中，很可能正在造就中国企业乃至全球企业发展的新传奇。
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