大家谈创新比较多，我认为创新不是一个新的课题，过去我们创新，今天我们创新，未来还是要创新，我们讲创新驱动，今天玩不下去了，就开始谈创新，不是这样的，创新一刻都没有停止。刚才大家谈了很多，我谈谈我们公司的一个实践，作为一个代理商，作为一个弱势生活在水深火热中的弱势群体来讲讲我们是怎么做的。
是这样的，因为大家今天说的很好，很多领导已经说我们走出困境，我们已经活下来了，实际上代理商还没有活下来，大家不理解代理商没有活下来，很多代理商已经死了，很多代理商已经在重病监护室里面，所以我想说我们是水深火热当中的弱势群体，今天我能坐到这个里面感觉到很荣幸来谈创新的问题。我想谈一个，首先创新文化，恒日我们的文化体系，一个中心两个基本点，五个强化点，我们一个中心是总战略使命远景价值观，两个基本点跟公司的名字恒日，五个强化对标，行执行、行动，快、速度要快，变就是创新求变，心就讲文化。
这里面有两个点是创新的，一个我们说恒心用心做事，别人做了，你比他做的好，别的做的好的时候，你已经变了。第二个本身变文化，变我们提出来主动求变，用心做事，不变就死，变不一定活，不变就死。所以说我们提出来从文化上，企业有一种基因就是创新的基因，不能跟着别人一起跑。为此我们也做了一些实验，恒日成立的中国第一个工程机械城，我们在计划经济下往市场经济过渡的时候，我们有第一个机械城，打响了从计划经济，到看不到市场的工程机械一个，我认为是一个很大的创新。
第二个创新，我们在最困难的时候，就是在第一次宏观调控筛检的时候，很长一段时间非常的难过，很多企业，国有的流通企业全部倒闭，我们是怎么生存的？我们做易货贸易，企业没有发动机，我把煤换钢换发动机，这是我们活的，这是我的经验，这是我的思路，第三个我们转型，我们一看不行了，立刻我们提出的理念是卖最好的产品，提供最好的服务，我们选择的山推、柳工等等，所以我们想的作为专卖。最新的一次创新，我们提出了我们不是代理商，我们是服务运营商，我们现在不是简单的卖产品、修产品，不是这样的，我们认为这样做解决不了服务的需求，我们的点是为用户服务的，不是为制造商服务的。很多代理商他是有完成制造商给他的占有率，没有满足用户的需求。
所以说我们想着在创新实践上面，我们未来打算做的这几点，又从服务上，服务上过去大家关心的是什么呢？机器坏了，去修，修的快，你说八个小时，有的我六个小时就可以到，你说六个小时，他说一个小时就可以到，都说在吹牛，谁的服务好，都说自己的服务好，我们现在提出来，不管这个，我们关注的不是机械的坏，我们关注的是机械不坏，没有坏之前，我们让他评估，提出的无忧管家，客户不要操心，尽量让你少坏，你可以打球，你可以打麻将，不要说到时候坏了打电话找人去，去了还修不好，有的代理商介绍经验，为了创造用户感动，快，去了，去了以后怎么办呢？不会修，就装到里面去，把油往身上抹，看到很可怜，这里有一个问题，我拿一点东西过来，其实他不会，这种做法。
其实服务上我们关注的是机器不坏经营上有的是客户有没有潜在的需求，我们关注的是客户的成功，你这个客户通过我的产品，我的服务以后，你赚钱了没有？你成为行业老大了没有？成为地区老大了没有？所以我们关注的客户的成功，为客户创造价值。第三个从管控，我们企业人也不少，我们提出一个管控模式，过去我们可能关注的是结果，我们现在关注的是过程管理，所以说你这个企业做大了，过程管不了，结果不会好，所以说我们现在特别重视对过程的管理，我们有很多我们最近在研究一个比如说一百张表，一百张数据能反映公司的问题，各个层面来反映。
所以说通过方式等等，当然我们说管理标准化、职业化，我们通过IT手段去管理，所以从管控方面我们主要是关注过程的管理。从人才方面，我们过去一个口袋，一个脑袋，关心员工的脑袋，他有没有思想问题，他有没有知识问题，有没有能力问题，经验培训他去，我们提出的成长的摇篮。第二个我们发现这个还不够，员工从很傻的时候到很有能力，最后还不行，关注他的口袋怎么样，有没有钱？我们又开始关注口袋，更重要的关注口袋，因为这个是比较难突破的，搞培训投入可以，把钱分给他，多多的分给他，你做得到吗？比较难，所以我们提出来关注他的口袋，口袋决定脑袋。我们提出来创新人才方面，这方面的创新。
再一个我们提出来总结了现在不是一个服务简单意义上的代理商，代理是我们其中的一项业务，我们有一点，我们做了一个客户节，三千人到四千人，卖了五百台车，全国人民跟我们学，五个亿，确实是很震撼，我们请了大牌的主持人帮我们来做，做大的促销活动，实际上是非常错误的，我们做了一个我们恒日品牌发布会，这就是我们公司的未来要干的事，也是我们的战略，也是我们的一项巨大的创新。
我觉得价格战是一个很蠢的事情，打价格战是一种无能的表现，我们是在卖产品，卖价值，你的产品价值值这么多钱，你为什么要降价？客户买的不是价格，是买你的产品能够赚钱，这是一个很重要的，你不敢开价，你不相信你的产品不行，你敢开价，你敢出这个牌，你就很自信，我这个产品就很好，为什么要便宜卖？我跟他们讲营销，让利就是让益，我们有一个业务员找我，这个不理解，让利就是让一这个怎么理解？你这个产品生产出来以后，你把价格都让完了，你没有利润，你怎么去尽义务呢？你怎么可能给他做售后服务呢？你怎么为你的价值链提供服务呢？这是不可能的，你是不想尽义务，所以你是让益的，所以我想这是一个很蠢的事情。我们希望广义上，包括服务，包括免费送零部件，包括国外，不要钱给人家东西，不光是一个价格，你给客户的利益是多少，你自己留了多少，你拿出多少钱给客户服务？所以我们想你不能把自己都给掏空了，掏空了你确实不值这么多钱，你按照这样的来做，其实在国内搞价格战，不好控制，我觉得在国外搞价格战好控制，因为中国人对中国人太了解了，客户老来折腾我，拿着一个包，你五万，他三万，你三万，你出不出两万？比如说我们公司搞展销会，他们做的很好，我来讲，我就跟客户讲，我说你们现在是不是心情很好？太爽了，你们觉得很美吗？很牛吗？不是这样的，你们现在不是吃喝，也不是买便宜货，也不是买垃圾，你最后是要赚钱的，没有免费的午餐，羊毛出在羊身上，你要小心这一点，你在我这里买，你能赚钱，我关注的是你成功，关注的是你的机器不坏，不要认为便宜的就是好事。我们有一个用户，一个大户，买了我们差不多有几千万的，有一个代理商，我先不要钱送给你，你在我这里用行不行？这个用户说了，我给你算一笔帐，你别说不要钱给我一台，以后不要钱了，不要钱给我一台，我也不要，把他气的够呛，给他算了一笔帐，他就跑了。客户就认识到这种程度，这是老客户。
国际市场更不好说了，A产品说同样的装载机，他卖二十万，我卖二十五万，你为什么卖二十五万呢？因为中国就贵五万，根本不知道中国卖多少钱的，你完全就可以说我就比他贵五万，因为服务比他好，产品比他好，很多东西比他好，这些东西没有办法比较。你说一台机器五万有区别吗？能说得清楚吗？是说不清楚的，所以价格战有时候是我们自己心虚的表现，也是别人敢出牌的表现，我认为是可以控制的。
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