一汽解放公司无锡柴油机厂已经度过了七十岁的生日，它有过昔日的挫折落寞，也有今天的辉煌成功，在此过程中，锡柴历经了四次创业，逐步解决了人才积累、执行力、国际先进水平的生产线和产品等成长中的问题，可以说今天锡柴的产业基础是十分扎实的，加上一汽集团的精心扶持，锡柴今非昔比，各项指标在行业中名列前茅；锡柴的成功可以说是一代代锡柴人努力奋斗的结果，当然也离不开一代代锡柴掌门人的引领。如今，锡柴的掌门人钱恒荣厂长和蔡真法书记认为锡柴是站在一汽集团这个巨人的肩膀上发展壮大，而他们两位也何尝不是继承发扬了前辈厂领导治厂理念，成为今天锡柴的掌舵手。
在锡柴的发展壮大中，有什么力量使之能够一直往前走，而不走大的弯路，以最小的代价赢得最大的成果呢？无疑这是一个令人感兴趣的话题。当我们观察一台柴油机时，它无疑有长、宽、高三维组成，然后会延伸到它的质量和品质，还会想到它是如何制造出来的，也会联想到企业的组织结构、发展战略、文化思想……
可以说，锡柴的成功是多维度、多层次构建出来的。
极目楚天舒：超前的文化建设引领企业的发展
每个能够长期屹立不倒的企业都有自身成功的道理，有的有严格的管理、有的具有独特的技术、有的有垄断的资源、有的有强大的资金支持……
“与国内其他柴油机厂商相比，锡柴有自身的优势，那就是文化底蕴深厚。”钱恒荣阐述这种企业文化包涵了江南地域文化、企业文化的发扬和传承，也包涵了对外来企业文化的吸收和消化，可以说锡柴企业文化的丰度和深度支持锡柴走过千山万水和悠悠岁月，成就了锡柴今天的行业地位。
无锡柴油机厂是1943年正式成立的。1992年加入一汽集团，一个历经70年发展征程的老牌国有企业，一个中国内燃机行业的领军企业，一个以“打造民族品牌，高端动力”为己任的现代化制造企业。近年来一汽锡柴在观念、技术、产品、市场、管理等五大方面寻求创新，成功完成了“‘313’战略”即“到2010年实现柴油机销量30万台，销售收入100亿元，实现利润3亿元”，并进一步提出了“‘6518’目标”，即“到2015年，柴油机年销量确保65万台，销售收入确保180亿元，实现利润8亿元”的宏伟目标。
“锡柴背靠大集团的市场优势，每年有固定的市场容量让你消化。”钱恒荣认为加入一汽集团是锡柴有如今的成绩的一个关键，它让锡柴有了一个发挥自身优势的平台，在学习一汽的先进文化的同时，锡柴也融入了其他先进企业文化的引进、消化和吸收，加强了自身企业文化的提升。而这个机遇的产生也是锡柴企业文化“努力向上、追求卓越”的一个必然结果。1992年12月18日，锡柴正式进入一汽集团。“这是一个难忘的日子。”蔡真法书记说，因为从1993年开始，锡柴就踏上了高速增长的道路，近10年来始终保持产销量年增长30%以上的态势。而获得如此成绩的背后无疑就是有锡柴先进文化建设的支持。
翻开锡柴自己出版的《一汽锡柴企业文化建设的探索与实践》这本书，映入眼帘的是锡柴对自身文化建设的阐述和自豪，对锡柴二次创业以来各个时期企业文化的作用进行了诠释，目的就是要使广大员工了解锡柴文化，更理解锡柴文化，更认同锡柴文化，以先进的企业文化驾驭企业发展，从而形成更强大的执行力和企业竞争力。“锡柴的企业文化是在企业发展历史中形成的，是别人买不到、学不去的，是企业的终极竞争力”，钱恒荣对锡柴的企业文化充满信心。
锡柴的企业文化不仅仅是挂在墙上，说在嘴里，而是转化为具体行动，实现了企业文化与生产经营相互融合。挂在墙上的企业文化如何落地？一汽锡柴党委书记蔡真法认为可以将企业文化进行量化考核。
2010年5月锡柴管理部门经过长期探索建立了企业文化量化考评的指标体系，出台了《企业文化建设评价管理办法》，从企业文化建设工作评价、企业文化建设状况评价和企业文化建设效果评价三个方面，拆解成13个评价项目，细化为35个评价内容，规定打分权重，明确奖惩要求，由各党支部对照标准，每个季度自评一次，管理部门每半年评价一次，最后根据考评结果评选出5个厂级企业文化建设先进部门进行表彰。如此锡柴就使企业文化建设与企业管理达到了有机融合，软规范与硬制度实现了完美统一。
蔡真法表示，企业文化决不能照本宣科，停留在口号层面。锡柴文化讲究的就是“执行力”。锡柴认为没有执行力就没有凝聚力，也就没有锡柴今天的成功。锡柴提倡的工作作风就是“一个口号喊到底，一条路子走到底，一项工作干到底”，为了提高员工的执行力，锡柴管理部门出版《员工手册》对员工日常工作进行细致的规范，将企业理念可操作化，便于员工提高自身素质和企业的凝聚力，同时也便于每一层级的企业文化量化考核。
锡柴几十年来始终十分重视作为国有企业文化建设的重要组成部分的党建工作。锡柴在具体实践中强调支部书记必须配在“连上”，一线车间有专职的支部书记也是锡柴管理中的一张“王牌”，这些支部书记把党建工作带到一线，让一线的生产活动与党建有机结合。除此之外，在每年最热的8月，这些支部书记必须去跑市场，不是要他们拉多少订单回来，而是让他们深入销售一线，排摸企业生产经营中的难点、重点项目，带回驻外员工和客户的困难，以便于通过与有关责任部门的沟通，高效快速地解决这些困难。锡柴在此基础上还会定期将工作中的难点设计成课题，由支部书记组织进行研讨公关，每年组织开展一场课题研究成果发布会，使党务工作能够提高员工的工作效率。蔡真法认为，锡柴的党建工作必须融入中心，服务大局，积极发挥党委的政治核心作用，党支部的战斗堡垒作用，党员的先锋模范作用。
敢为天下先：国之利器必示于世人
一汽锡柴的发展可以说70年如一日，一代代企业领导人和员工兢兢业业、埋头苦干，特别是改革开放以来，顺应国家的经济发展要求，实现了我国在发动机行业赶超世界水平的目标。“一汽锡柴是一家老牌企业，但同时，一汽锡柴更是一家不断创新的中国企业！”诚如钱恒荣所言，支撑着一汽锡柴历经70年始终昂扬向前的，是一汽锡柴令人惊叹的“敢为天下先”的精神。
“锡柴要成为发动机行业的奔驰宝马”是锡柴厂长钱恒荣常说的一句话。也就是说锡柴要成为地道的中国名牌，打造民族品牌高端动力，就是要造中国和世界最好的发动机。“民族品牌，高端动力”正是锡柴在品牌战略中确定的品牌愿景。企业战略、领导意志和职工心愿达成了高度一致，锡柴人决心将高端进行到底。
2001年7月15日至2003年12月20日，一汽锡柴承担的CA6DL项目、中国中重型卡车换代“一号工程”、历时885天完成。2003年12月20日，锡柴首台CA6DL发动机横空出世，被业界夸赞“让中国内燃机技术一举跨越20年”。在第十届上海国际车展上，这款被命名为“奥威”的国内第一台商用车用四气门柴油机公开亮相，立即成为国内同行和外商共同关注的亮点，它标志着锡柴用CA6DL柴油机开启了中国柴油机高端市场的大门，形成了高、中、低端产品全线发展的格局。它代表国产柴油机已经进入了差别化竞争的时代，也意味着中国柴油机与世界先进水平接轨的开始。
漫步在锡柴厂史馆内，在细细品读这些珍贵资料的时候很容易为一汽锡柴这70年的创新之路所深深震撼。无论是第一次创业期间锡柴所创造的第一支球墨铸铁曲轴、第一台无人值守电站等多项行业第一，还是第二次创业期间锡柴抓住机遇加入一汽，成功向车行业转型、实现超常规发展的睿智；无论是一汽锡柴在三次创业期间奥威CA6DL柴油机的成功推出、营销收入跨入超百亿元的台阶的辉煌业绩，还是在正在进行的第四次创业中“五大战略”、“四大转变”宏伟蓝图的勾勒，一汽锡柴始终将创新精神作为推动企业发展奋进的不竭动力。按照规划，2011到2015年，一汽锡柴将实现产能制约、产品平台两大突破；2016到2020年，一汽锡柴将实现产品、管理水平的与世界接轨；2021年，锡柴将实现柴油机技术行业领先和品牌影响力的国际领先。
从1943年建厂，1947年研制出第一台柴油机，1979年开发成功车用柴油机并开始进入汽车市场的尝试，1983年在与同类企业的竞争中胜出成为配套一汽解放汽车的柴油机定点生产企业，1993年正式成为一汽集团公司直属专业厂，2002年夺得单品牌、单系列柴油机产销量世界第一，2004年代表国际先进水平的锡柴奥威发动机在业界引起轰动并受到用户亲睐，2012年“设计领先、装备领先、管理领先”的锡柴重型柴油机惠山基地建成投产……锡柴发展的每一步都走的那样的执著坚定，那是因为心中始终有一个明确的目标：造中国和世界最好的发动机，敢为天下先！
新中国成立后，锡柴成长的每一步也都和中国经济的大局紧密关联，和国家装备制造业的发展紧密关联，始终能够牢牢地抓住发展机遇。1993年，锡柴成为一汽集团公司的直属专业厂，从此进入一个跨越式发展的历史时期。柴油机销量1993年突破1万台，1996年达到4万台，2000年达到8万台，2007年达到20万台，2010年达到46万台。在2007年到2010年的3年间，锡柴创造了柴油机销量、主营业务收入、利润三大主要经营指标年均增长率分别达到30%、21%、33%的发展传奇。2010年，锡柴以销售收入130亿元的业绩，昂首跨入了“百亿俱乐部”。
2011、2012两年，随着我国汽车行业形势变化，发动机制造业也出现了整体走低的局面。面对猝然而至的发展逆境，锡柴并没有慌忙失措，而是以知危善为的智慧和克难奋进的勇气书写着逆境成长的励志篇章，钱恒荣厂长为锡柴制定了一个适合自身的发展方向：即使花大价钱也要引进最先进的生产线，能用机器尽量少用人工。从而节约人力资源的浪费，增加劳动生产率，提高生产效率。2012年，锡柴主要经营指标继续保持行业前列，总资产周转率、流动资产周转率、人均产值和人均销售收入等体现企业运营能力的指标继续位居行业第一，市场份额提升0.8个百分点，并跻身中国企业文化竞争力十强单位，以精神、物质双丰收保持了稳健发展。
锡柴围绕“造中国和世界最好的发动机”的目标，不断创新创造，促进了经济指标的稳步增长。经济指标的稳步增长又为加大创新力度，加快创新步伐提供了更好的条件。按照“生产一代、研发一代、储备一代”的思路，锡柴将数十年研制柴油机的丰富经验与国际最先进的技术相结合，不断推动产品的升级换代。1999年，开始与奥地利AVL公司合作，开发奥威CA6DL柴油机，2003年取得成功。随后，又陆续自主开发了奥威CA6DN和CA6DM柴油机。并通过对电控共轨、四气门、两级增压、新能源等技术的研究应用，不断优化产品性能，提升产品品质，适应国家排放标准升级和用户使用状况多样化的需求。
挽弓当挽强：推进品牌建设是锡柴的“强企梦”
品牌是企业核心竞争力的象征，是企业“精华的浓缩”；品牌是大家对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，它亦是一种信任。诚如汽车行业的奔驰、宝马、奥迪，人们对它们的认知度和美誉度都是有口皆碑的，锡柴也立志成为能和奔驰宝马比肩的世界名牌。
锡柴将工厂的发展历程划分为第一次创业、第二次创业、第三次创业和第四次创业……第四次创业时间是从2011年到2025年。锡柴要在此期间实现四大转变：由学习型企业向创新型企业转变、由技术跟随型向技术引领型转变、由产品营销向品牌营销转变、由内涵管理向精益管理转变。第四次创业又分为三个阶段，其中第一阶段正好与国家第十二个五年计划的时间重合，所以锡柴人将这一阶段的详细部署称之为锡柴的“十二五”规划，提出了五大战略和四项建设。五大战略包括科技驱动战略、市场领航战略、品质领先战略、资源保障战略和人才兴企战略；四项建设包括品牌建设、体系建设、文化建设和惠民建设。当前，锡柴正在按照既定的目标和计划，积极推动五大战略和四项建设的实施。
新的创业时期，锡柴站立在更高的起点上，制定了更高的发展目标。
但是，锡柴人“造中国和世界最好发动机”的追求始终没有变。只是在新的阶段，“造中国和世界最好发动机”融入了更多新的内涵，转化为“民族品，高端动力”这一品牌愿景。作为四项建设核心内容之一的“品牌建设”，现已成为锡柴统领各项工作的一条主线。从2011年品牌元年起，到2025年第四次创业末期，锡柴要用15年的时间蜕变成为中国领先、国际知名的高端动力品牌供应商。围绕这一目标，锡柴确定了中国动力专家的品牌定位，并将“品牌、能效、创新、共生”四个元素融入品牌核心价值，规划了奥威、恒威、康威三大产品品牌的建设路线。
同样坚持不变的，还有锡柴通过多年实践探索出的发展路线———自主创新。自主创新已经成为了全体锡柴员工的战略共识和行动指南，大家充分认识到：锡柴持续多年的稳健发展得益于自主创新，锡柴今后的长远发展离不开自主创新，所以要沿着这个认准的道路坚持走下去。2012年，锡柴启动了技术创新战略转型研究项目，对影响工厂技术创新的因素进行分析，找出跟随型创新战略和领先型创新战略对企业要求的差异，对创新的动力机制、运营机制、发展机制和评价机制进行完善和强化，优化组织机构，增强技术力量，以科技驱动战略确定的“五大技术平台”和“十大核心技术”为中心，加强企业发展规划特别是产品策划管理，理顺产品平台，大力推进天然气发动机开发和重型柴油机的优化升级，加快自主创新步伐，使锡柴成为内燃机行业创新驱动的领跑者，成为高端品质的代言人。
随着国内市场的日趋成熟，内燃机行业可能不会再出现如上世纪末和本世纪初那样的跨越式增长，持续稳定将成为行业发展的总趋势，同行之间的竞争则注定更加激烈。对此，锡柴人有着清醒的认识：“我们不争销量的第一，而要争美誉度第一、品牌影响力第一。”
沧海横流，方显英雄本色。钱恒荣说：“随着柴油机在商用车和乘用车的广泛应用，随着我国自主品牌企业规模的不断扩大，锡柴的产品将在坚持自主创新的基础上拥有更大的优势。虽然距离世界名牌还有很长的路，但我们充满信心！”锡柴正凭着坚定的信念和坚强的意志，在国际化竞争的浪潮中克难奋进，砥砺前行，以“中国动力专家”的智慧和汗水打造“民族品牌、高端动力”，造中国和世界最好的发动机，努力让中国品牌屹立在世界动力的巅峰。
燎原有星火：人才战略洒下成功的种子
钱恒荣和蔡真法都是新中国培养的技术人才，虽然现在分工不同，但两人都对企业的人才建设非常重视。发动机是一汽研发的一个载体。是一个人才的集合处，没有这样一个发动机的载体，作为一汽锡柴的长远发展，就无法形成贯穿自主体系的凝聚力。“人才是企业的第一资源”。多年来，锡柴紧紧围绕“人才强企”战略，以改革创新为动力，大力推进招才引智和人才资源开发，加快建立与企业发展相适应的用人机制，支撑企业持续、稳定、健康发展。
广招精选栋梁之才是锡柴实施“人才强企”战略的第一步。在技术管理层面，锡柴每年根据工厂人才需求，在对全国知名高校规模、师资力量、生源、专业设置等有效评估的基础上，与吉林大学、华中科技大学等8所“211”重点大学的内燃机、机械制造等品牌专业对接，每年精选优秀毕业生加盟锡柴；在生产操作层面，锡柴开辟校企合作之路，培育高技能梯队。工厂在无锡机电高职、技师学院、汽车学校、交通高专开设锡柴冠名班，通过校企合作基地竞争组班、开展个性教学、发放奖学金、进行成长评价等办法，提前订制能融入锡柴企业文化、能胜任锡柴岗位要求的技术工人。
通过推进岗位分层员工分线管理、职业生涯管理、关键绩效管理，建立动态用人机制，加速育成企业核心关键队伍。工厂根据岗位的重要程度和胜任岗位的难度系数，将全厂岗位分成核心、关键和一般三个层面；根据员工的履职能力，将员工分为骨干、一线、二线和三线四个层面，不同层面的员工享受不同的薪资待遇，鼓励员工通过提升岗位技能，逐级晋阶。同时，制订《核心人才群体建设管理办法》，开辟非领导职务晋升序列，从选拔评聘、绩效考核、动态管理、薪资待遇等方面规范化运作，激励青年快速成长。
锡柴根据企业发展战略，结合新员工的职业兴趣、性格特点、技能专业等情况，开展职业生涯规划设计，引导其向工厂需要和实现自我价值的方向发展。同时，开展近期、中期、远期滚动管理，结合成长推优培训、晋升或降级退出，营造了人人向上的成才环境。
每年，工厂都将企业目标逐级进行分解，项目到人，任务到岗，考核到位，形成“人人杠指标、个个有压力、年年有改善”的自主管理体系，促进“人企合一”双赢平台的共建。
如果说一套与企业发展相适应的用人机制，构建了锡柴“人才强企”平台，那么致力于学习型组织的建设，通过全员培训和成长激励，加强人才育成步伐，是锡柴实施人才强企战略的第二步。
锡柴着力为员工搭建成才的舞台，努力建设理论学习与实践操作相结合的人才孵化基地，做到上岗培训、专业培训、提升培训、学历培训全方位出击，以基本功训练和专业训练相结合的“运动员训练”模式，培养既有较深的专业知识，又有广博的知识面，集深与博于一身的“T型”人才。
锡柴通过激励机制，激发员工成长成才。以培养“敬业星、质量星、技能星、创新星、服务星”的“五星员工”为目标，搭建“争创五星，量化贡献”的体系平台；建立宽带工资体系，形成了“岗位凭竞争，收入靠贡献“的良好氛围。以人才市场薪资高位数为定价基准，结合企业效益，建立阶梯式浮动分配格局，保持薪资的竞争优势。同时，按照“薪酬制度合法化，岗位定价合理化，增资渠道多元化”的目标，改革岗位基础工资标准，建立宽带体系，鼓励广大员工学技术、增本领、涨工资，不仅激发了员工岗位成才的动力，而且拓展了职业发展的空间。
技能放飞梦想，责任成就未来。锡柴的“人才强企”战略，在培育造就了一支“有素质、有知识”的高技能人才队伍的同时，也给企业提供了源源不断的动力。
近年来，锡柴的高技能队伍以年均增长14%的速度日益壮大，高级工以上人员占操作工的45%，达到行业领先水平。目前锡柴拥有高级职称人才163名，享受国务院津贴专家1名，江苏省“333工程”中青年科技领军人才2名，中国一汽专家、高级专家24名。有64人次荣获机械行业突出贡献技师、一汽集团高级专家等国家、一汽集团、省市级荣誉称号或在各类省市级高技能竞赛上获大奖。这些人才为企业的腾飞插上了翅膀，企业也具备了与国际巨头逐鹿市场的底气与实力。
热门推荐