在推进两化融合的过程中，徐工集团认识到，信息化环境下企业的发展不仅是技术渗透和融合的问题，更是一个优化和创新企业战略、组织、流程、模式，以适应信息技术变革和信息时代发展趋势的管理问题。
从1989年组建，到2012年成为中国机械行业首个千亿级企业，再到位居世界工程机械第五位，近年来，徐工集团工程机械股份有限公司(以下简称徐工集团)取得了快速的发展。而在这背后，除了中国经济快速增长的原因，两化融合的作用亦功不可没。
“通过系统推进两化融合，徐工集团的产品设计周期缩短20%，产品数据准确率提高30%，生产计划协同时间由原来的2天缩短为40分钟，市场快速响应能力提高30%……”在近日举行的2014年机械行业两化融合推进大会上，徐工集团工程机械股份有限公司系统实施主管李忠福列举出了这样一组数字。
近年来，通过两化融合实践，徐工集团在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面进行了管理的创新和变革，打造了企业信息化环境下的各项新型能力，也为机械行业的其他企业提供了一条值得借鉴的道路。
组织保障
早在上世纪90年代初，徐工集团就开始了两化融合的实践：2010年被列为首批两化融合示范标杆企业;2012年被列为国家级两化深度融合示范企业;同时，徐工集团还是国家两化融合管理体系的起草单位之一。
在李忠福看来，徐工集团上述成绩的取得，首先得益于企业领导对两化融合的重视，以及相应的组织保障。
据了解，为保证做好两化融合工作，徐工集团将信息化战略上升到企业发展战略，并成立专门机构负责公司两化融合的推进工作，如信息化领导委员会、编码委员会、项目推进委员会等。
同时，公司领导深度参与两化融合工作。徐工集团董事长王民亲自担任各委员会的主任，集团首席信息官(CIO)则担任各委员会的秘书长。
事实上，在推进两化融合的过程中，企业“一把手”的重要性已是业界共识，但如何获得“一把手”的重视和支持，则是很多企业CIO的难题。
在这方面，徐工集团总结出了一套自己的经验。
“首先通过描绘远景，吸引领导的注意，然后通过与竞争对手的鲜明对比，使得领导提高对两化融合的重视，最后通过对投资、时间和效果的可行性论证，让领导最终下定决心。总之，在获取领导重视方面，CIO需要掌握一定的技巧和手段。”李忠福说。
除了领导的重视，在李忠福看来，还需要有严格的企业管理、优良的企业文化和高效的执行力。
在这方面，徐工集团不仅建立了信息化部门统一组织实施、业务部门全面参与、全体员工深度配合的两化融合工作机制，还提出了“不换思想就换人”的口号，并鼓励员工的敬业奉献精神，以确保两化融合的实施到位。
此外，徐工集团还注重发挥那些精通业务又熟悉信息技术的复合型人才的作用，并为企业的两化融合提供了充分的资金保障。据李忠福介绍，多年来，徐工集团在信息化建设方面累计投入资金达5亿元。
创新为要
在推进两化融合的过程中，徐工集团也认识到，信息化环境下企业的发展不仅是技术渗透和融合的问题，更是一个优化和创新企业战略、组织、流程、模式，以适应信息技术变革和信息时代发展趋势的管理问题。
基于这一认识，徐工集团凭借两化融合实践，在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面积极进行管理的创新和变革。
以产品协同研发信息化平台为例。据李忠福介绍，徐工集团将该平台进行全球化部署，解决了全球化研发问题，并通过优化产品架构、提供模块化、标准化、自动化设计的支撑环境，进一步降低成本，缩短产品上市周期。
同时，徐工集团还积极利用信息技术开展产品智能化研究，并取得了一系列的成果。比如，徐工集团研发的登高平台消防车提供了智能调平功能，方便了施工人员的使用，并保障了安全，混凝土泵车臂架的一键展开功能则大大简化了用户的操作。
通过两化融合实践，徐工集团也拥有了原有传统条件下不具备的新型能力。
比如，通过实施物联网智能信息服务平台，徐工集团可以直接获取产品工作的数据，并通过大数据分析预判客户需求，甚至预测未来市场走向，从而早于对手发现商机。
“根据徐工集团的规划，2015年将进入世界工程机械前三强，未来还将率先成为世界级企业。这些能力对于企业获取可持续竞争优势意义重大。”李忠福说。
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