第十六届北大光华新年论坛于2014年12月21日在北京大学邱德拔体育馆举行。论坛主题：“文化重塑与经济转型”。
三一重工副总裁贺东东表示，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么，除此之外还要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上贵族的大富大贵的人，什么都不敢动。
以下为贺东东演讲实录：
贺东东：非常荣幸能够到中国最高学府的讲堂上汇报我们一个民营企业国际化的一个案例。非常感谢光华管理学院对三一的抬爱。刚刚缪总讲跨国企业怎么到中国企业做市场，终于轮到我们一个民营企业怎么分享我们走出去的一些挑战和困惑。一个是公司的简单介绍，另外汇报一些简单的历程以及主要的挑战，最后做一个总结。
三一是一个地道的民营企业，刚才黄教授，金部长讲到对外投资结构的时候，尤其黄教授特别强调民营企业，我们是一个地道的民营企业，是白手起家的一家民营企业，我们目前已经做到全球最大的混凝土机械的制造商，也是在全球成长为第五大，而且这个趋势还在继续。另外，我们也是三次获得国家科技大奖，也被《财富》评为最具创新力的中国公司，被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司，另外我们也是全球成长最快的一家装备制造业的一家企业。
我们走出去，其实我们从2003年才开始卖第一台设备，卖到摩洛哥，2004年第一次走出去参加展览，我们出去展览，为了几百万的展览费，公司左省右省，太贵了，600多万，是公司出去的费用。到2006年我们开始绿地投资项目，包括印度、巴西、美国、德国，做绿地投资的项目。我参加了印度的海外投资项目，还有德国的投资项目。2010年我们参与了智利的矿难救援，2011年参与日本核福岛危机的救援，这对我们在国际上的品牌有所提升。另外我们2012年海外销售额过100亿。
我们分三个历程，从2003年纯粹卖产品出去，这是很多制造企业必然走的一个阶段，有订单就接，然后把产品发出去。但是，不可持续，一个是你服务和售后的支撑体系有问题，所以我们想到做绿地投资，我们在北美、南美、亚洲、欧洲想建绿地投资，想在本地建立产业链，能够更好为当地客户做服务。到2009年建成四大产业基地，现在我们进入全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营，就是这么三个阶段。2009年在中德的项目，温总理见证了，今年8月份印度，正好是习主席访问的时候，也做了一个见证。
我们是具体做实体产品的公司。我们第一个挑战就是产品和服务。我以我这两个具体的案例，第一个就是这个新兴市场印度，印度其实它的价格比中国还要低，大家都说中国是一个低价产品的市场，其实印度的价格比中国可能低百分之好几十。比如当地的克罗斯，柴油机大概1.3万人民币，到中国翻好几倍。它如果有这样的一些核心部件组成，你可以想象，它的产品的终端销售价格是远远低于我们在中国生产的产品。
还有服务，我们接到一个服务请求，当天就派出服务工程师，但是他做飞机，坐火车，最后坐牛车，到工地四天以后才到达工地，这个其实基础设施对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们在中国以服务第一品牌跟所有的跨国企业，包括跟本土企业竞争。所以，这个就碰到很大的一些挑战。
到德国又反过来了，德国是一个高端市场，我们去德国以后，第一件事情就是拿我们的车跟德国做一个对比，德国有82个标准，是我们不知道，或者我们没有追寻的，所以第一件事情就是技术壁垒。所以，我们花了大概两年半的时间研发了六款产品，是完全为德国本土研发的产品，就是一切的标准按照德国的标准去做，在德国把这个产品做出来，是能够走到全世界的。这就是我们在高端市场的情况。
所以，你真正走出去的时候，它是一个绝对多元化的国际市场，印度比中国的市场还要低，低价低到你所不能承受的水平，到欧洲技术标准可能高到你原来可能想象不到的一个高度。这样对你的产品和服务就带来极大的挑战。所以，你的企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力，因为你如果连这个起码的产品本身的问题都解决不了，价格你降不下来，产品技术提不上去，这个国际化无论做什么并购，做什么投资，或者怎么走出去，一定是失败的。所以这是我们碰到的第一个挑战。
第二个挑战就是品牌，我当时到德国去的，我跟写《隐形冠军》的作者，我请他吃饭，我说我们碰到的挑战是什么?他说第一个就是品牌，他说德国以制造业为非常骄傲的，他说我不能想象一个德国消费者怎么可能买你中国品牌的产品，我觉得这个是对你一个巨大的挑战，这个是对的。其实当时去的时候面临一个非常大的压力，每个人都在说，你们是疯子，一个传统的制造业企业，而且全世界最牛的两家公司在我们这个行业都是德国企业，你敢跑到他的家门口来生产，而且想做你自己的品牌，这是一个巨大的压力。
我们怎么做呢?我后来发现德国是一个很理性的民族。我在德国建厂三年左右的时间，我们的一举一动其实都被它近距离在观察，包括我们的研发过程，包括我们产品碰到技术问题，是不是要销售等等，包括我们工厂的建设，我们引入的团队成员等等。他看了我们两年多的时间以后，慢慢相信了，这家中国企业是来真的。然后我们也被德国的ODMA，就是它的制造业协会接纳为会员。到这个时候，我的产品上市之前，已经拿到了十几个德国客户的本土订单，这是非常难的事情，就是全过程他是看我们怎么做研发，怎么做制造，而且我的团队90%是当地优秀的德国的人才。所以，在这样一系列的基础之上，最后我们还是能够有所作为。
最后一个品牌，就是智利矿难的救援，这是唯一一个亚洲的国家在智利矿难的救援现场。这是日本的福岛核危机，这个高楼有大概50多米，它要冷却，这个臂架必须高过60多米，后来他找了三一，还有德国的一家企业，我们捐献了这个设备。后来我接受日本企业访问三一的时候，他们觉得这个对日本的制造业形成一个很大的打击。
这是B2B的行业，在一些标志性的工程，包括迪拜塔，伦敦奥运场馆，还有日本第一高楼，我们要通过这样的案例来树立我们工程设备制造商的国际品牌形象。这是最新的巴西世界杯，很遗憾中国没有踢近巴西世界杯，但是我们工程机械进去了，里面的场馆建设，这里是网民自己帖的一个中国制造的国家队怎么进巴西，包括三一的设备造他的场馆，包括各种的产品和服务，为巴西世界杯服务的这么一个场景，我们大概有八家用到三一的设备。我们从走出去开始，第一天用的就是三一的品牌，虽然是艰难的一条路，就是用中国制造作为你的背书。但是，一旦你用自主知识产权和自主的品牌以后，你所有的努力，附加值才会逐渐的覆盖在你的品牌上面，得到一个在价值链上往上的一个攀升。
第三、文化管理，这是最难的。因为中国文化，包括中国现在的政治体制，我们所有的意识形态，我们是非主流。所以，你走出去以后，从文化和管理上面，大家是光华管理学院的，你学的所有的管理学教材，所有的管理学理论全部是国外的，没有一个是说中国的某某某某的现代管理学的理论。从文化的角度来讲，他对你的皮毛知道一点，但是你不是他主流的文化。
所以，一个企业走出去，文化和管理的障碍对你的挑战是非常大的。我一直举一个例子，我到德国其中一个首要的任务就是要组建一支最好的德国团队，就是招人，后来我发现我的面试变成被面试，我每见一个候选人，90%的时间他们在考我，你们的策略是什么，你们的核心技术在哪里?你们在德国发展的路径到底是什么?等等一系列的问题。我后来发现只有当他满意了，觉得你的回答基本OK的时候，他才会考虑，我要不要加入到你的企业。所以，这就是一个典型的案例，一家中国企业走出去，无论是并购，还是投资，还是到海外建厂，如果没有清晰的战略，没有清晰的战术，没有一套对当地市场开拓的成熟的想法，你是很难招到人的。你招不到人，靠一批中国人在当地打市场，那是不可能的。刚刚缪总讲了，飞利浦全部了本土化的人才，只有像缪总这样中国的基因才能把飞利浦在中国做好，我们很难想象所有的管理层全是老外，在中国这样的跨国企业是很难生存，这是我讲的第一个事情。
第二、招进来以后，高层或者核心的团队成员，你对企业的认同度这是非常重要的。构造我们尤其一些核心的高管，一些核心的人才，你是不是愿意认同这家公司，愿意为这家公司作贡献，这个差别是非常大的。那么，这里面就来了，我们一个中国企业的企业文化，或者说你的一个品牌的核心价值，你怎么样能够获得这些老外的认可?这里面就有一个我们叫做品牌价值，或者文化内涵的一个筛选的过程。
比如在中国，我们往往会讲振兴民族产业，但是你跟它德国有什么关系?这里面就是文化的重新筛选。好在三一的核心理念，品质改变世界，我们对高品质的关注，对一切来自创新，一切来自克服这样的一些核心理念，这些核心理念是带有普世价值的。当然，这个概念现在可能官方不太愿意听，但是在企业界来讲，你的企业文化是必须带有普世价值的。也就是意味着，无论是印度人，还是德国人应该认同这些价值作为一个企业的核心理念。所以，对品质的关注，对客户的关注，对创新的关注，这样一些三一固有的文化理念我们把它保存下来跟他们去讲，得到他们的认可。反过来，三一在中国是非常有民族情结的一家民营企业，我们的责任就是要振兴中国民族产业。但是，这个我们到国际上基本上就不讲了。这是一个文化和管理。
另外讲到具体的管理，我们在2013年并购了迈斯特，我们当时进入这个行业的时候，当时的泰斗就是迈斯特，而且我们那个时候完全是毫无经验的一个挑战者、进入者。经过十几年的竞争，先在中国国内超过他，然后在一些发展中市场超过他，到2012年把它并购下来，这是比较经典的从零开始，向他学习，最后打败他，最后收到我们旗下的一个完整的过程。
问题是我们怎么去管理?我们做了一些实践，并购我们做的最大一件事情就是调整战略，它是一家典型的公司，站了非常细分的一个市场，就是混凝土的泵送设备，而且他坚信，这是他过去导致他成功，也是他未来应该坚守的一个战略方向。但是三一是强调客户导向，强调给客户整体解决方案的这么一家公司，所以这两家公司实际上经营里面上有一些差异。所以，我们反复的说服他，要求他，甚至拍桌子，摔凳子，我们邀请他进入混凝土的搅拌站，或者混凝土的搅拌车。上面已有混凝土的搅拌站，搅拌成合适的混凝土，然后有一个泵车输送过去，他只做泵车设备，实际上这些设备是高度关联，这一点我们跟他做了坚决的斗争，做了长时间的沟通，最后说服他，同意增加混凝土搅拌车的产品线，后来我们通过他并购了德国第三大的搅拌车的公司。所以，后来无论是它的人员的雇佣的数量，包括它的业绩，包括利润全部在增长。现在我们做更多的零部件的协同，以及在全球市场上的协同，做了很多。
我参加了很多论坛，大家讲到中国企业走出去这样那样的问题。但是，我自己的体会，中国企业走出去，第一要有清晰的战略，要知道自己做什么。但是，有了这个以后，要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上贵族的大富大贵的人，什么都不敢动。但是，如果这家企业能够被你收购，或者愿意被你收购，而且他的资金状况一路下滑的时候，如果他的战略不动，团队不动，所有的东西都不动，你凭什么说，你买下来，会扭转它继续往下行的趋势。如果你不扭转他往下行的趋势，就纯粹变成一个土老帽，就变成弥补他的亏损。不管你通过什么净值调查，他是往下走，一定是在贬值，所以一定要有很强的战略自信，就是你一定要想清楚，我并购以后，在哪个方面，战略方面，市场方面，还是产品，还是技术，或者其他方面能够给这个企业带来什么变化?能够改变它原来在战略上的往下行的趋势。所以，这个稍微强调一点。
下一个就是地缘政治，我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马，就是CFIUS，CFIUS在不同阶段参与不同国家的项目，但是近五年的历史我们是唯一的一家敢告CFIUS，而且成功的。这在美国司法界有很大反响，如果这个胜诉的结果能够承载下来，它能够改变美国外省投资委员会，就是未经正规程序，判定一家外商投资者是不是违背国家的利益，本身跟被审查者提供非机密的证据和资料，也就是要进入一个透明的流程，这一点是中国政府花了很长时间想到的一个成果，没想到我们用美国的法律体系，通过这么的一种官司，其实能够给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也能给中国企业到美国投资带来更好的环境。
总结一下，我们的理解全球化战略就是全球本地化战略，就是“Glocal”，就是“Globe+Local”的概念。你从来没有听说美国政府到中国投资，日本是一个财阀，是介于企业和政府之间的一个混合体。中国其实说句老实话，我没有资料，但是中国企业走出去，我希望你们搞学术的分一分，真正的企业主体，像民营企业它的企业主体是什么样。我只是站在一个纯粹的企业角度，一个既没有政府资金，也没有大量的政府贷款，也没有政府的垄断性的地位的企业走出去，我们认为经过三个阶段。第一个阶段，要在本土取得优势。第二个阶段，选择性的在海外区域进行扩展。第三、走向全世界。
第一个阶段，本土阶段，你如果没有核心竞争力，不能在中国本土取得成功，就别出去丢人了，在自己的本土市场都做不好，你还要到客场做，一定做不出来。所以，中国制造业和中国企业第一步就是主场对客场的时候要做好你的主场，在中国本土，第一个就是你要体系华的客户与市场洞察，这是中国企业和跨国企业竞争最大的优势，你比他们更了解中国的客户。比如现在说阿里巴巴，包括小米手机，它对中国的网民，对中国的屌丝，对中国的这些东西更了解，知道怎么样去满足它的需求在哪里?这是一个中国人的优势，而不是一个外国人的优势。
所以，在这个地方，中国企业特别凸显你的优势，就是你的客户导向的优势，你对客户和市场最敏锐的反映。其他的不多说了，包括你有能力把对客户的了解转变为你的产品，你要有自主知识产权，没有自主知识产权，只是代工做一些体力活动，你永远爬不上这个产业链的前端。但是，刚开始做自主知识产权的时候可能会很累，但是没关系，你会越走越顺，然后你才有可能顺着产业链爬上去。而且实际起步的时候没那么难，因为一开始，你不一定在每一项核心技术都有知识产权，你可以是技术的继承者，逐渐顺着这个技术优势往下走。另外，你要有整个生命周期的解决方案，这是太学术了。实际上就是服务，在你的本土做，你一定要把服务做到极致，远远超过这些跨国企业的水平。像我们三一，我们一直把服务当成成本中心，而不像跨国企业把服务当成利润中心。因为你的产品质量在早期可能比不上他。你又想竞争取得一些优势，所以你必须在服务方面要有一些突出的表现，这就是生命周期。另外，要基于资源的聚焦的战略，因为在你创业的早期，在中国市场面对巨头的时候你不可能全面开展，要选择一个细分的市场，一个非常细分的领域去竞争。
第二个路径叫农村保卫城市，我们叫新兴海外市场的开拓。在这些区域，你能够在第一步国际化的时候能够取得一个很好的跳板，能够积累一些经验，这是华为这样的企业刚开始做的。最后就是客场变主场，就是我们到欧美日去竞争，那时候是他们的主场，是全球制造业巨头的总部所在。你去的是这时候我想我们几个，一个是首先要有本土化的基因，你在本土竞争的时候，一定要建立起本土的基因，不管它有多难，或者有多贵，一定得建立起这个团队。另外，你运营体系的国际化。缪总一上来介绍飞利浦，先讲他的流程框架，这是三一正在做的一件事情。我说的这个普通话其实就是你的运营体系，你让全世界的人，包括欧美的员工，他不可能很顺利的讲汉语，所以，普遍话是你真正的运行规则。这个体系建下来，少则三年五年，可能十年稍微有点成果。所以要做好这个运营体系。另外全球协同研发的全球产业链要建立起来。
最后你一定要有自己的自主品牌，不管你是收购也好，合作也好，并购也好，也就是只要你没有自主的品牌，你永远会在这个制造业，这个价值链上的下游去徘徊，这是我们讲的几点。
最后一点，战略核心，国际化其实就是全球本地化，你的制造、服务、营销等等，各个领域要全面做到本地化的运营，最后你才能实现具体的一家企业怎么走出去的想法，谢谢大家!
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