不止在工程机械行业，即便是在更大范围的重工装备领域，卡特彼勒的代理商体制也是独一无二的。
加盟卡特彼勒20余年之久的卡特彼勒全球副总裁、中国区董事长陈其华对此感受颇深：“从1925年到现在，卡特彼勒和代理商有着90年的战略合作伙伴关系，不管经济周期如何起伏变化，大家都是同舟共济，朝着一个方向努力。”
《卡特彼勒之道》一书在其中一章全面分析了代理商与卡特彼勒之间所形成的堪称“执子之手，与子偕老”的相知、相敬、相融的关系。
卡特彼勒和其代理商的关系定位最初源于1926年。当时卡特彼勒的第一任销售经理和代理商们在美国小镇皮奥里亚的卡特彼勒总部，一起围着桌子讨论如何建立战略合作伙伴关系，如何给客户提供最有竞争力、最有价值的服务和体验。最后双方协商制定了一本蓝皮书，即《AcrosstheTable》，确定了公司与代理商之间的关系原则：“相互尊重”；“代理商获利，我们也随之盈利”，同时详细列举了卡特彼勒和代理商如何开展合作的具体条款。
时至今日，这本蓝皮书仍然具有划时代的意义。
由于代理商与卡特彼勒并不存在销售竞争关系，代理商成为了卡特彼勒的战略合作伙伴。上世纪90年代担任卡特彼勒董事长的唐纳德·菲茨声称，“我们宁愿自斩右臂，也不愿绕过代理商直接向客户销售产品。”他的这一说法并非夸大其辞。
除了某些特殊情况，卡特彼勒的经销权通常由独立代理商所有，而且代理商的后代会继承父辈的事业。目前，这种继承已延续到第三代或第四代人，他们素质高，且对卡特彼勒公司高度忠诚。美国圣安东尼奥市的彼得·霍尔特是霍尔特家族中经营卡特彼勒经销权的第四代人。1925年，正是其曾祖父同意把他的霍尔特制造公司与贝斯特拖拉机公司合并，组建成卡特彼勒公司。
资本雄厚是卡特彼勒代理商的特点之一。在经济衰退的时期，卡特彼勒代理商的租赁、维修和零件出售服务让他们和公司得以维持运营。雄厚的资本基础能够支持他们度过此类风暴，而不至于损失惨重甚至破产。
完善的代理商网络是防止竞争对手鲸吞蚕食公司市场份额的主要手段之一。20世纪80年代，卡特彼勒的高层管理团队得出结论，那就是代理商网络可以为公司提供他人难以效仿的竞争优势。他们决定寻找更多利用这种优越性的方法。不过，拥有这个竞争优势的一个重要因素是，在艰难的时期，卡特彼勒愿意降低利润以支持其代理商生存和盈利。此外，公司在经济衰退期间还为部分代理商提供有利的存货、付款和信贷条款，以确保他们能够度过难关。卡特彼勒的举动赢得了代理商的一片喝彩。
陈其华介绍说，“现在，卡特彼勒正在进一步升华与代理商的关系。我们正在制订升级版的《AcrosstheTable》计划，针对目前行业不断的发展变化，我们和代理商正在讨论如何更好地为客户服务，我们要把目标调高，使得我们的服务能够更加卓越。”
与市场上其他工程机械企业不同，卡特彼勒在中国的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商体制，数量少、实力强、关系紧密。进入中国40年，卡特彼勒在国内专注发展了四家代理商，分别是威斯特、信昌、易初明通、利星行。据了解，他们都是先在海外与卡特彼勒有多年合作关系，后来一起携手开拓中国市场的。
“卡特彼勒在中国的代理商做了很多的工作，不仅把其业务模式调整得更加适合中国市场和客户，同时拓宽了业务范围。一方面对新机器的销售提供服务支持，另一方面扩充了二手机的业务量。售后市场是中国工程机械行业一个老大难问题，无论是发动机还是工程机械主机，各个厂家都将其作为一个重点来突破，但是真正成功的不多。这个后市场业务更需要有强大的代理商服务体系和网络。”
卡特彼勒的代理商网络所取得的成功理所当然会引出一个问题：公司的竞争对手为什么不效仿这个模式呢?有趣的是，卡特彼勒及竞争对手给出的回答几乎如出一辙：需要花费大量的时间和资源才能效仿这个合作模式。
康明斯电力系统的一名经销商曾经这样说：“卡特彼勒的代理商是该公司取得辉煌成就的核心所在。我们可以与他们的产品竞争，但却无法匹敌他们强大的代理商。他们提供零部件和服务，并拥有业内需要的各种人才，而且他们是如此敬业。”
有统计数据显示，卡特彼勒全球代理商的资本净值至2014年增长到了234亿美元。许多代理商资本雄厚，再加上他们的市场声誉以及对卡特彼勒的忠诚度，成为了难以攻克的堡垒。卡特彼勒的一个竞争对手曾表示：“我们需要花费20年的时间，才能达到与卡特彼勒代理商网络相当的水平。”
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