01谋改革创新业促发展
一公司总经理石鸿江
集团公司“五会”的胜利召开，全面总结回顾了2015年及“十二五”各项工作，肯定了成绩，指出了不足，研判了形势，明确了目标，部署了工作。
作为一公司总经理，通过认真学习工作报告、领悟会议精神，倍感振奋，深受鼓舞和启迪，指明了一公司“举什么旗、走什么路、实现什么目标”。结合公司实际，谈谈个人心得体会。
创“新”思维，打造优秀管理团队
改变过去的个人英雄主义，既要选拔好、培养好项目经理，更要着力培养懂市场、善公关、精管理、懂技术、会核算的市场开发能手和项目管理团队，通过群狼作战，来守住现场，赢得市场。
重视后备人才的培养，一公司计划选拔200—300名90后优秀员工，签订培养合同，通过针对性的培养和锻炼，逐步成为项目领导或机关部室领导。
加大人才的公开竞聘选拔力度，坚持以德为先和业绩导向，真正体现公平公正公开，让一批来自五湖四海、德才兼备、有能力讲担当的同志勇挑重担。
加强党组织书记队伍建设，不断完善后备党组织书记选拔机制，让书记岗位不再是养老院、慈善堂，实行双向交叉任职，项目书记兼任项目副经理，同时提高任职要求，建设一支高素质的书记队伍。
更“新”理念，深耕城市、区域经营
随着建筑市场形势的变化，紧紧靠招投标、“游击战”，终将在市场的浪涛中被淘汰。
破除主管领导抓经营的理念，形成上下联动、全员参与的经营文化。尤其是项目经理或经营公司经理，必须有扎根一个城市的决心，必须有置之死地而后生的勇气，在抓好在建项目的同时，积极主动地抓好经营承揽，通过直接与业主、地方政府打交道，通过潜移默化的人脉资源发展和积累，赢得信任，赢得客户，赢得市场。
依靠城市的辐射带动作用，逐步建立区域项目群，设置大区域项目经理，既要掌握好区域内的在建项目管理，干好在建项目，实现滚动发展，又要密切与区域内政府、业主、设计、监理、招标代理、区域指等相关单位的沟通联系，搭建有利于企业生产经营的公关关系网络，营造良好的区域环境。
实行属地化管理，通过购置土地，解决员工属地化安家落户及办公、设备材料集散地，通过招收一批当地有关系、有背景、有能力的人才，实现人才属地化、办公属地化、居住属地化，真正融入地方。
“凡事预则立，不预则废。”一项工作前期准备的如何，往往决定了这项工作的最终成败。经营承揽不仅是企业实力的比拼，更是企业掌握人脉资源的比拼。要做到超前谋划，实施预控，参与到招标文件、评标办法的制定上，成为制定游戏规则的人，植入一次经营，为二次经营打好基础。
开“新”局面，共享改革发展红利
强力推行“两个承包”，释放项目管理活力。所有项目严格执行《国内项目效益考核办法》，成立项目决策小组，小组成员全部以现金形式缴纳风险抵押金，最终根据项目效益情况实施奖罚兑现。大力推行内部工班承包，在同等条件下优先考虑内部工班承包，在市场基础上适当提高单价，让利工班。通过“两个承包”，提高项目管理团队和内部工班的积极性和盈利水平，让职工分享企业改革发展的红利，让企业效益和职工利益双丰收。
加强劳务合作，创造稳定的施工环境。逐步淘汰包工队、包工头，除了加强内部工班建设外，选择一批有资质、有业绩、有信誉的劳务公司，确保施工生产的稳步推进，实现项目管理“瘦身”、堵塞效益流失黑洞。
通过采购、融资租赁等方式实现设备的更新换代和自有化，新项目可以考虑5%工程造价用于自购设备，特别是盾构、架桥机、隧道设备等重型装备。
集团公司“五会”和“十三五”的规划蓝图已经描绘，让梦想照进现实，唯有实干。千难万难，唯有实干才能克难;大路小路，唯有实干才有出路。
02适应常态走新路
尽职尽责促承揽
非洲工程指挥部党工委书记秦虎利
集团公司“五会”是“十三五”开局之年最为重要的一次会议。董事长、党委书记雷升祥和总经理邓勇的重要讲话，高屋建瓴，思路开阔，措施接地，使我深受触动，可以说为非洲区域经营工作指明了方向、明确了任务、创新了思维、增强了信心。
2月24日，指挥部借“五会”召开的东风，立即召开了经营工作部署会议。在会上，对主管领导的讲话尤其是经营专题会的讲话精神进行了全面传达贯彻，对指出的问题进行了反省，安排部署的各项工作进行了深入领会;对“四守四创”的指导精神进行了全面解读，更坚定了全员开拓非洲市场的信心和决心。
下面就“五会”精神学习，结合本职工作谈几点个人粗浅的认识：
一、围绕“创新创业履责年”和“两学一做”主题活动，不断强化“一岗双责”和党风廉政建设，坚持以“守底线，走新路，保承揽”为中心，通过强化作风纪律，在指挥部上下营造积极进取、干事创业氛围，讲团结，顾大局，求实效，鼓干劲，切实把各项部署抓到位，落实到位。
二、围绕核心，创新思维，确保经营承揽目标。落实“五会”精神的关键是抓好工作落实，为此在2016年，着力做好以下几个方面的事情：一是坚定信心，落实责任，注重经营艺术，继续提升区域市场开拓能力，将30亿元经营承揽指标，层层分解到领导班子、所辖区公司和办事处;二是保持核心市场(安哥拉、莫桑比克、塞拉利昂)，加强高层对接，利用现有政府人脉优势，设备和人员资源，盘活资产，深耕细作。三是加快网点布局,拟采用“3十3”模式，即3个注册公司加3个办事处，形成“西南、东南、西北、中部、东部、几内亚湾区域六大区域市场”，达到除北非五国以外的非洲区域全覆盖。四是加强与中土、国际集团两大外经单位全方位对接，国内、国外全方位按一对一对接方案，建立每月定人定期沟通机制，对重点配合的项目，早介入，早动手，早配合，掌握承揽分配的主动权。五是成立外经联络处，重点跟进商务部两优援外项目，积极与商务部、中信保、中国进出口银行、国家开发银行等单位对接，通过协助融资+总承包模式，加大非洲“两优”重点项目国内跟踪、配合、协调力度，拓展融资渠道、创新融资模式，加快融资审批效率。六是防范海外经营风险。严格授权，科学的成本测算，健全投标报价决策机制。严格合同评审，化解法律及合同风险。开展属地化经营，提倡“语言+”和“专业+”，从而提高国际化水平。七是夯实经营基础工作，加强经营人员业务学习，严格标书质量和业主响应。努力实现经营承揽的新突破，为集团公司“三分天下有其一”战略做出积极贡献。
三、以身作则，带头表率，切实抓好“五会”精神的贯彻落实。要求员工做到的，自己首先做到，要求员工学习的，自己首先融会贯通，在指挥部切实抓好“五会”精神的贯彻落实工作。一是要落实好“四个紧跟”海外经营理念，切实解决好“四大问题”。即“紧跟国家发展战略;紧跟国际资金投向;紧跟股份公司外经单位;紧跟重点核心项目”，及“大而不强，大而不优，大而不专，大而不富”等问题;二是要落实好“4个要求”、“5个提升”和“6大意识”，即“稳中求进，进中求变，变中求优，优中做实”;“提升区域市场开拓能力，提升城市化经营能力，提升多元化和专业化经营能力，提升企业品牌价值，提升经营工作的质量和水平”;强化“引领意识，看齐意识，法纪意识，规矩意识，担当意识，执行意识”。三是杜绝经营工作“22个不道”;四是要宣传落实好CR20国际项目工作准则30条和安全管理黄金10准则。
总之，集团公司“五会”是一次与时俱进、继往开来、再启新程的重要会议，学习贯彻好“五会”精神是每一名员工的应尽职责。作为领导干部，要将“天下武功，唯快不破”和“拜真佛，真拜佛，取真经”等理念内化于心，外化于行，切实落实到经营工作当中去，为集团公司海外发展“三分天下有其一”做出积极的贡献。
03践行“五会”精神加速企业转型升级发展
市政公司简蒲3标办公室主任刘恒
集团“五会”精神,信息量大,涵盖面广,切合实际,意韵深长,既是知识更新,又是经验交流。
通过学习,进一步深化了对集团“五会”两位主管领导讲话精神的认识,提升了企业管理水平、改进了发展思维模式,进一步坚定了做好下步工作的决心和信心。清晰的思路，明确的目标,既是企业发展的方向,更是企业改革的方法。
坚持安全质量底线，做好城市项目群。
以零容忍态度强化安全生产管理，坚守工程质量底线，建设优质满意放心工程，以诚求立，以和致远;以质量赢得信任，以现场赢取市场;树立城市化经营理念，集综合施工能力于一身，积极发展新的城市项目群。
坚持效益底线，加速“一专多元”发展步伐。
紧跟经济发展形势，快步跟进非工程板块市场开发步伐，同心多元业务上多领域开拓。寻找新的经济增长点，拓展市场效益好、利润可观的项目;以市政为主业优势，发展水利、房建、混凝土建材、驻车、周转材料基地优势项目。
坚持信誉底线，打造市政工程专业化品牌。
利用企业已有的信誉和业绩，通过校企业联合，继续培养市政专业化人才，提高专业化施工水平;依托星锐建材公司，建立小型预制专业化工厂;补充专业化设备、材料，增强已有周转材料基地实力;整合人力资源，继续组建专业化施工队伍;最终形成专业化管理，打造市政专业化品牌。
学习“五会”精神，创新经营思路。
以“五会”精神为指引，顺应市场发展趋势，秉持合作共赢理念，经营思路由寻找市场转向运作市场，深化属地化经营;实行全员经营，利用全员人脉资源，扩大“朋友圈”，积极打造与行业先进、窗口企业、上游企业紧密的利益共同体，大力推动与地方政府、国家级新区、自贸区等建立稳固的战略合作关系，共创由独家竞争难得的市场优势，共享现在和潜在的市场利益。
贯彻“五会”精神，创新经济增长方式。
在行业竞争压力逐渐升压的情况下，经济增长方式向规模扩张型和质量效益型转型。在加速市场扩张，实现规模效应的同时，必须更加重视市场开发的质量，建筑产品的质量;在经营工作的同时，要注重项目的效益，注重后续持续二、三、四次经营。在企业转型升级过程中，形成充足的经营体量、合理的产业结构、灵活的机制体制、强劲的创效能力、持续稳定的现金流，以发展质量的实质性提升带动企业效益的持续大幅增长。
践行“五会”精神，创新创效管理方式。
项目是企业效益的源泉，严控成本，降本增效，抓住效益关键点，不断创新项目创效管理方式。坚持低成本战略原则。严格按照定额进行物资、设备、劳务成本管理。主管领导要亲自上手，履行主体责任。
要坚持“天下武功、唯快不破”的管理理念。加快项目建设进度，减少成本开支，减少材料调差风险，提升项目效益。
要整合人、财、物资源，合理配置，发展城市项目群，集中管理，降低管理成本，人力、物资设备互通有无，最大限度发挥人力资源效能。彻底解决人浮于事的问题，学习私企人力资源管理模式，定员定岗定责，严格绩效管理，确保项目不养闲人，最大限度发挥人力、财力、物力整合效率。
要贯彻并树立全员责任成本意识，树立全员要把项目的事情当做自己家里的事情一样认真对待的意识坚持全员参与成本管理;成本管理各个环节要环环紧扣，要坚持如实盘点制度，为责任成本分析提供详实的一手数据资料;要坚持分析，探究存在问题原因，重在落实整改，不断改进;要对责任成本二次分解，分解到单位工程，分解到每个部门、每个人，要建立责任成本奖惩机制，加大责任成本考核力度。
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