在跨国并购中有一个“七七”定律，即70%的并购案例是失败的，其中70%症结又是出在并购后不同企业间的融合上。而潍柴通过整合全球资源，加快了国际化步伐，实现了企业的跨越发展。
通过国际并购，中国企业获得了资源、品牌、技术或研发能力，但如果没有一流的管理能力，就无法实现企业与并购方的互动双赢。而潍柴大胆地输出中国式管理和企业文化，将全球资源重新配置，因地制宜，打造中国特色的世界级企业。
凯傲与林德液压就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，潍柴动力持续对并购企业投资，其中，对凯傲公司累计投资13.54亿欧元，控制40.23%股权;对林德液压有限合伙企业累计投资3.48亿欧元，控制90%股权，并在德国投资建设新的液压研发与生产基地。
林德液压(中国)有限公司也在此间成立。总部设在潍坊的林德液压(中国)是林德液压在中国乃至东南亚、南亚的研发、生产、制造和销售基地。
作为林德液压(中国)有限公司总经理，任冰冰对全球资源配置有着深刻理解。林德液压的技术特点就是精准，其主要应用领域是叉车，从不追随市场趋势和技术主流，而是十年如一日地潜心研究高端液压技术，把技术做到极致，以致林德叉车能打开啤酒瓶盖。其客户少而精，大部分是金字塔顶端的客户，如卡特、沃尔沃、JCB、克拉斯、利勃海尔、阿特拉斯、约翰迪尔。而林德液压(中国)有限公司成立后，战略有所调整，主流客户定位为中高端客户，这样可以让更多的客户享受到林德液压的精湛技术。而此前，林德液压主要面向欧洲、北美市场，很少关注中国市场，也没有为中国市场研发相应的技术和产品。
现在，由中德团队联合开发的适合中国市场的产品，如弯轴系列马达，已开始投放中国市场，并取得良好开端。
精准的德国制造一直为世界推崇。林德液压在制造本土化的推进过程中，为确保产品性能及质量与德国制造完全一致，林德液压(中国)的设备与德国工厂完全相同，装配测试中从工艺过程确认、测试程序编制准备等均由德国专家全程监控;制造应用的工具、工装经多次在德国现场确认与验证;产品从样品、小批到批量，其工艺验证与市场验证都扎实推进。
任冰冰说，在潍柴，发动机技术团队和液压技术团队拥有深入交流的条件。在潍柴的竞争对手中，发动机竞争对手没有液压;液压竞争对手没有发动机，因此拥有两个团队是潍柴和林德液压(中国)的重要竞争力之一。而林德液压(中国)的发展策略是，充分利用国内外行业资源、协同潍柴集团内部资源，为客户提供系统解决方案，这将极大缩短国内外的差距。
除了可见的研发、生产、市场方面的协同，无形的软实力也在国内外融合中悄然提升。如，中德研发和制造团队在交流碰撞中，将企业理念、民族文化、价值追求和职业精神互相融合，并贯穿应用于生产制造和管理实践中，这种无形的力量在悄悄提升着企业的竞争力和综合实力，这应该是跨国并购1+1>2的最好解读。
上升到高层管理层面，潍柴在充分保障跨国并购企业本土化的同时，派出身经百战的高管融入并购企业，为并购企业带去潍柴管理思想和企业文化，将中国式管理的精髓与全球资源结合起来。
在全球最大的豪华游艇制造商意大利法拉帝的积极变化印证了潍柴的正确决策。潍柴动力执行总裁徐新玉对此深有感触，他说，双方经过几年的艰难磨合，当然是包括思维模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各个业务平台逐步建立了价值观相对统一的文化体系，在治理结构和管理体系上体现潍柴母公司的管理特征和其自身优秀管理经验的传承;遵循当地商业惯例，在保持必要、有效母子公司管控基础上，充分授权当地团队，引导法拉帝深层次重组与改革。现在，融合了中、意两国管理精华的法拉帝公司已经从深陷财务危机的阴影中走出，步入健康发展轨道。
“跨过并购，让许多企业在规模上成就了‘巨无霸’，却合并而不整合，大而不强。潍柴却在国内外企业之间实现了深度融合，在科技创新、智能制造、人力资源、管理理念、市场拓展等方面互相促进、提升，不仅更大，重要的是更强，这决定了企业的未来。”一直倡导国内外企业链合创新、协同发展的谭旭光认为，一流的管理能力，是与被并购企业实现双赢的基础，只有这样，才能提高经营能力，在国内外融合中形成真正的核心竞争力。在此过程中，中国式管理和中国文化与全球资源成功嫁接是关键。
潍柴用实践和事实证明，完全可以探索打造全球视野下有中国特色的世界级企业。
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