在工程机械行业，广西柳工集团有限公司，是一家值得尊敬的企业。由偏居中国西南一隅的国有企业，到成长为世界工程机械巨擘，心无旁骛一路艰辛走过，注定卓尔不群。
2018年，柳工迎来建企发展的第60个春秋。此时，中国工程机械行业新一轮上升周期渐渐开启，即将走出长达6年左右的调整深谷。一季度，柳工销售额增长70.75%，营业利润同比猛增143.38%。截至今年上半年，柳工集团销售额实现116亿元、利润总额8.6亿元。预计全年销售收入有望再上历史同期最好水平。
柳工的全面触底反弹是在情理之中，既有外部因素，又有内部条件。目前，柳工正在进行全球产业布局，在全产品线的有力支撑下，柳工在世界工程机械产业的地位不断提升，市场收益更加均衡、稳健，生产营销体系更加完善。
中国工程机械行业开放得比较早，竞争极为充分。经历过几轮市场跌宕起伏、生死洗礼，留存的企业已经不多，只有少数真正具有战略定力的企业实现了浴火重生，柳工是其中之一。
第一节回望
柳工创建于1958年，前身柳州建筑机械制造厂，是由上海华东钢铁厂骨干南下组建而成。
创业初期，柳工的发展轨迹比较模糊，百业待兴，一切只能是摸索中前行。最开始的几年，柳工为钢厂建过高炉，也试制过推土机，取名“移山”，寓意“愚公移山”。但没过多久，因为中苏关系影响，推土机项目就匆匆下马了。
计划经济时期，企业没有经营自主权，组织生产都要按照国家的统一规划进行协调。在“三年自然灾害”和“中苏交恶”的那段时间，由于缺少生产任务，柳州很多从上海搬迁过去的工厂都倒闭了。如果不是一个军工项目支持，可能柳工也有解散的危险，所以拥有一个明确的战略方向和主导产品对柳工来说至关重要。
如今，回想起50多年前“拼出来”的装载机项目，柳工的老一代员工内心深处充满了骄傲与自豪。恐怕没有人比柳工更能体会装载机对于一家企业的意义了。当年工程技术人员坐在中国第一台装载机铲斗里，经过天安门广场向党中央报喜的情景，至今仍难以忘却。装载机项目是柳工发展里历史中重要的一笔，企业靠它找到了市场上存在的价值，同时推开了工程机械装备业的大门，并最终成为全球装载机销量之王。
柳工上世纪80年代遇到了影响颇深的老师卡特彼勒。卡特彼勒在世界工程机械的影响，有如电子产品界的美国苹果公司。在巨头面前，柳工曾是一名勤奋刻苦的学生。
上世纪80、90年代，中国市场经济愈加开放。为了加快行业改革步伐，原国家机械工业部决定引进“卡特彼勒”技术，推动行业的技术进步。身为部属企业的柳工，有幸把握住了这一难得机会，前后多次分派学员远赴大洋彼岸进行深造。与同去的其他两家企业相比，柳工更加倾向于系统深入地学习卡特技术与管理精髓，并不断对自身技术加以完善创新，形成了企业最早的自主研发技术核心。
1993年，柳工成功上市，在工程机械行业中率先登陆资本市场。这是一次重要跨越，资本化的运作为企业注入了全新的经营理念，同时也为后续发展奠定了坚实基础。90年代后期的柳工比较偏重技术上的发展，实施了多次的技术改造计划，并通过与ZF、凯斯的合作不断提升生产经营管理水平。而这些一连串的战略举措，也最终在千禧年来临之前，将企业推向了行业排头兵的位置。
2002年，中国步入全新的市场经济时期。在加入WTO元年里，原本熟悉的一切，因为市场游戏规则的改变，突然陌生起来。柳工也需要重新考虑自己的战略定位。这年春天，为了尽快摆脱国内原地踏步的窘境，柳工年轻的领导者们决定冒一次险。他们一边盘算着自己的产能布局，另一边则是计划着走出国门，在海外广袤未知的土地上进行历练和耕耘，期待着成为一家世界级企业。
在当时，工程机械的世界版图到底有多大，企业的开拓者们也是一头雾水，作为行业内的先行者，国际化道路毫无经验可循。不过，这些困难并不能阻挡柳工走出去的决心。国际化拓荒者们凭借着一股不服输的韧劲，用脚步丈量了地球上几乎每一片土地，拜访了世界上几乎所有主要工程机械市场，倾听客户的诉求和声音，用汗水浇灌出一片充满希望的田野，一干就是16年。
往事如河，岁月轻舟匆匆划过。曾经遥远的梦想也终于变为今天触手可及的现实。
目前，柳工不仅打造了中国工程机械行业在海外规模最大、效率最高、覆盖面最广的海外业务网络，还拥有波兰、印度、巴西3家海外制造基地，以及新加坡、印度、中东、俄罗斯、荷兰、波兰、美国、巴西和南非9家营销子公司，加上国内制造基地，事业布满全球。
第二节困局
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。企业的运筹帷幄，总要把眼光放得更远一些。”
新世纪之初，柳工面对的情况确实有些复杂。之前是将近10年的市场低迷，企业经营极为困难，而之后又是全新的市场环境。加入WTO意味着，在工程机械行业前面毫无防火墙可言，行业直接面对的就是卡特彼勒这样的巨无霸企业。1953年，卡特彼勒在巴西建立了第一家海外工厂，比柳工初创的时间还早了5年，国际化经验相差了半个世纪。
不仅仅是卡特彼勒，国际上的虎狼之师，均对中国市场充满了期待，辽阔的疆域伴随着基础建设的展开，必将酝酿最大的市场机会。所以，当市场闸门提起，工程机械行业一夜之间就进入到了群雄逐鹿的“战国时代”。
2002年前后的柳工，收入的95%来自装载机。这种单一的业务模式，优点和缺点都特别突出。好的是，产品高度聚焦，可以做深做透，形成技术和成本上的领先。坏的是，单一产品抗风险能力偏弱。工程机械行业本身周期性非常强，受宏观调控和外部经济影响较大，单一产品模式的弊端在此前90年代末亚洲金融危机中已经显露无疑，柳工需要寻找一条能逆周期持续稳定收益的路径。
国内市场上，柳工在竞争中也很难取得完胜。当时，柳工装载机年产量一直徘徊在2400台左右，没有规模上的成本优势，且产品同质化现象比较严重。同时期，数得上的有装载机产品的整机企业就有13家，彼此距离始终难以拉开。而外资品牌的加入，就像是在已经滚烫的沸水上又加了一道高压阀，使得竞争日趋白热化。随着市场上空笼罩的阴云越积越多，长久的矛盾终于化作“暴风骤雨”，世纪之初，工程机械行业影响最大的一次的价格战爆发了。
战火最先在东南沿海点燃。当时，远在东南地区的两家企业，已经到了水火不容的地步，且彼此知根知底，所以其中的一家选择在另一家上海建厂落脚未稳之际率先进攻，直接大幅降价，几记重拳打得对手踉踉跄跄，场面一度极其难堪。此后，从南到北，从国有企业到民营企业，再到外资，纷纷采取价格性的市场策略，以求保得自身市场份额。
价格战引起的涟漪来得太快，猝不及防。市场瞬息万变，稍有闪失就可能全军溃败，没有办法，柳工只能硬着头皮被迫应战。
现在看来，上世纪90年代实施的合资策略并没有失误的地方，且事关柳工长久之计。不过彼时的柳工，与ZF合资公司却处于亏损状态，2000年和2001年，每年都会产生近6000万元的亏损，分摊在柳工头上加一起也有6000万元，包袱格外沉重。
主要竞争对手的经营模式比较独特，生产组织全部外协，多数零部件都由周边的配套企业生产，而该企业只负责总装生产，相应的生产成本也由配套企业承担，所以价格战中处于极为有利的一面。
而柳工是典型的围墙内企业，从铸造到加工再到总装，生产组织全部由自己完成。由于地理位置的劣势，物流成本巨大，再加上制造工艺、生产效率等等不利因素，所以柳工在价格战一开始，就已经处在下风。最惨时，柳工下属个别企业连续几个月发不出工资，企业运营压力阀值已经远超安全边际。
对于当时的绝大多数中国企业而言，产品低端化、同质化现象极为严重，没有利润的白刃战，比的就是看谁血流的时间更长。这种近乎自残式的对决中，根本没有赢家。反观同时期的国外品牌，大多居于高端，产品线很长，价格上具有较大回旋空间。更重要的是，即使在中国市场上提计亏损，国外其他区域的盈利也能弥补。
这或许是柳工在那一次较量中收获的最大领悟。从那一刻起，在柳工领导者心中一个大胆的想法开始慢慢成形。
第三节短长
柳工国际化战略刚刚被提出来的时候，没人相信会成功。
在当时，国内企业的目光大都聚焦在内部的竞争上，之前还没有哪一家中国的工程机械企业认真开发过海外市场，当然也包括柳工。与巨人掰手腕，成功的几率能有多大，何况对手就包括曾经的老师。
不过，这似乎又是柳工最好的选择。在柳工看来，国际化是企业未来惟一的出路。在国内同业之间，柳工的成本优势不够明显，但走出国门，和国外同行相比，企业的性价比就会立刻突现出来。此外，通过国外市场上锻炼，也会帮助在国内建立竞争优势。对于柳工而言，国际上的主动出击，就是要通过战略上的平衡布局，绕开自己的短板，充分发挥自身的比较优势，把企业搞兴旺，让企业活下去。
柳工有一个特点很值得回味。每逢重大战略转折和困难局面，企业总是能上下团结一心，逆流而上，在浪涛汹涌的市场商战中奋勇搏击。战略方向一旦确定，企业内部所有的质疑统统停止了，余下的只有怎么干的细节问题。这一次，柳工的目标是要在最短的时间内，乘其他企业还没有缓过神的时候，迅速发力，尽早在海外市场建立领先优势。
真正意义上的国际化战略，绝不是简单的海外贸易，而是一项需要大胆假设、小心求证的系统工程。为了实现国际化战略能够真正平稳地迈出第一步，柳工需要进行一次彻底的变革，提升生产效率和产品质量，使自己的产品在国内国外都具有足够的竞争力。
当时，国家实施的积极财政政策，正在不断唤醒沉睡的基建市场，而房地产也正渐渐走向中国市场经济的舞台中央。尽管行业竞争还很严峻，但柳工通过大量密集的走访，确确实实地预感到，市场即将迎来一次井喷，仅柳工的装载机，全年需求量就可能达到6000台。这将是又一个千载难逢的机会，如果不能及时调整产能，别说错失增长，很有可能装载机的市场第一的位置都不保。更重要的是，国际化战略的部署将会成为无本之木、无水之源。
接下来，柳工历史上最重要的一次变革开始了。为了激发企业的创造力和生产力，2002年的4月份，柳工要在一个月内，实现产量翻翻，从月产400台提升到月产900台。为了照顾大家“情绪”，最后决策者把目标定为899台，这就是柳工历史上著名的“决战899”。
“899”是柳工的一次提速过程。这其中，不仅仅是生产制造，还有所有职工、领导者思想行为意识上的加速。机器隆隆响，干活小步跑，这些在现代企业里才有的镜头，彼时却是柳工的工作状态。
对于困顿、开拓交缠中的柳工来说，“899”就是一次自我救赎的命运豪赌，但能接受的结果也必须是成功。行业内，那种功亏一篑的企业在市场中太多了。“将有必死之心，士无贪生之念”，如果企业整体没有一种执著的信念，没有一种无畏的冲锋精神，那么任何发展都无从谈起，也无法长久立足。所以，当柳工比预期提前一天生产出第899台装载机的时候，很多人都流下激动的泪水，那是情绪上的压力释放，也是创造力、凝聚力的一次升华。
接下来的市场走势印证了决策者的判断，职工们甚至没时间去分享胜利的喜悦，就又投入到紧张的工作之中了。在2002年上市公司的年报中，柳工第一次向外界正式地宣布了“打造开放的、国际化的柳工”战略目标。“成为工程机械行业世界级企业”，则标志着柳工一个长远而清晰的企业愿景正式确立。
第四节差异
英国工程机械咨询有限公司曾经对柳工的海外战略评价道，
“如果柳工当时不提出国际化的战略，也许过不了几年就不复存在了，最终摆脱不了被国际品牌收购的命运，或者仅仅成为国际品牌的一个代工厂而已”。
或许这种评价有些偏激，但事实上很多知名企业也确实曾表达了收购、重组柳工的意愿，国际上的同行也有将其收入囊中的想法，然而得到的结果都是一样的。一次，一家欧洲工程机械巨头到了柳工，在听了企业的国际化使命和愿景之后，很快就启程回国了，因为他们知道，收购已经没有可能。临走的时候，欧洲人非常直率地对柳工表示，“今后我们将永远是竞争对手”。
随着整体战略不断的推进，柳工有别于国内其他企业的差异化特征越加显著。
一方面，坚持质量优先，规模效益开始显现。与一般企业一味追求降低采购成本的管理方式有所不同，柳工依靠的是大幅提升资产效率来降低企业产品的成本。这种方式在装载机产品上表现得格外明显。通过“899战役”的改造，前期技改的作用得到体现，企业制造潜能不断被挖掘出来。“899”之前，装载机产品平均日产量是10台左右，“899”之后产量从每天30多台开始逐步提高，2005年最高日产约为70台，而在2011年最高峰时曾达到每天150台。这种规模化生产下的成本降低，可以充分保障企业的产品质量和品质，又能不断扩大产品在市场中的占有率。
当然，柳工也不再强调一品独大的产品策略，开始专注于工程机械领域打造“一核两翼”的布局，并不断拓宽企业的产品线。除了装载机，挖掘机、压路机、挖掘装载机、平地机等等数十种产品，所扮演的角色越来越重要。2002年下半年，上海柳工叉车有限公司成立，柳工开始涉足工业车辆领域。次年，柳工在江苏镇江投资建设小型工程机械研发制造基地，半年即实现投产运营。2008年，柳工在华东地区继续布子，并购整合了安徽蚌埠起重机厂，并使之在两年后彻底改头换面，焕发新生……
另一方面，柳工国际化更加深入。在2004年试水澳大利亚市场之后的几年里，柳工先后设立了拉美公司、欧洲公司、北美子公司、亚太公司、中东公司、南非公司。此外印度、波兰、巴西工厂也先后投入生产，在130多个国家拥有380家经销商、2650多个服务网点，分布在全球五大洲各市场重点，服务能力更趋完善。
国际代理商年会是柳工每年工作的重中之重，来自全世界的代理商聚集在一起，不仅仅是感情上的联络，更重要的是对柳工新产品、新战略，以及对市场进行一次全面的了解和预判，即使是在最困难的时期也未曾间断。而关键时刻，柳工与代理商风雨同舟、患难与共，这种企业担当，也造就了一支牢固可靠的代理商团队，成为行业内一道最为特别的风景线。
国际化程度的加深还体现在人才结构上。几年间，外籍员工人数急剧增加，截至目前共有1600多人，占总人数的17%。人力资源结构上改变，在内部不断催生新的文化融合，外语成为企业重要的工作工具。据称，在最初的几年，为了提高企业高管的英语口语水平，柳工曾经集中搞过多种形式的“英语角”，如果说不好，甚至没资格做到会议的第一排。
重要的是，柳工的思维模式也在发生变化，无论是工业设计、产品技术，再到品牌、管理、服务，全球同步的特征不断被强化和放大。2012年，海外业务总量达到5.8亿美元，首次占到企业总收入的三成，柳工正以一种全新的姿态参与到市场竞争中。
第五节进退
也许是经历了太多磨难，逆境中学会取舍，不争一时之短长，应该算是柳工市场策略更加成熟的一个重要标志。
2008~2009年，世界金融危机爆发。当时，在国内装载机行业下降12%的情况下，柳工却逆势增长4%，轮式装载机全国占有率从19%，提高到23%。这些数据可以从侧面反映出，通过不断的整合改造，柳工的技术能力确实是在提高，市场竞争力不断增强。不过，现在回头再看，在战略上，柳工还是走了一些弯路，也付出了一些代价。
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