今年是新中国成立70周年，站在新时代的窗口，回望我国社会经济的发展变迁，大力发展和升级制造业是一条持之以恒的主线。在一轮又一轮的经济转型和产业升级浪潮中，如何使企业焕发活力、永立潮头，有一个样本值得借鉴，那就是中集集团。
作为深圳第一批中外合资企业、中国改革开放后新成立的首批制造业企业，中集经历了国内外经济波澜起伏，走出了一条非常具有代表意义的以弱胜强、由小变大的成长之路。胜不骄，败不馁，坚韧不拔，行稳致远——通过借鉴中集宝贵的发展经验，我们可以一睹世界企业的壮大模式，为国内众多制造业企业省去不少弯路。
小渔村的全球冠军
1980年，深圳经济特区获批成立，为中国打开了一扇通往市场经济和全球经济的大门，深圳蛇口这个名不见经传的小渔村从此成为中国与世界连接的第一窗口。中集集团，就是拥有一百多年历史的招商局集团在这里投资的第一家中欧合资企业。
中集诞生之时，正值改革开放初期，彼时大多数内地企业还没有市场经济的概念，但中集一开始感受到了竞争压力和世界经济变化带来的市场波动。因为中集的第一个主打产品是集装箱，一方面，当时公司要和号称“两大”的广州广船和广州大旺在珠江三角洲形成竞争，但仅相当于它们1/6的规模又使得公司处于严重劣势。另一方面，没有任何来自计划的生产指标，纯靠国际市场需求，订单几乎得不到政府任何照顾。
1982年9月投产后，由于订单严重不足，加上市场上集装箱价格一路下降，中集陷入了不生产便亏损、生产亏损得更多的窘境。让中集集团现任CEO兼总裁麦伯良印象深刻的是，1985年到1986年整整一年间，中集几乎一个订单都没有，濒临倒闭。于是，在1986年，中集进行了大面积裁员，只留下关键岗位的员工共59人。
留得青山在，不愁没柴烧。中集采取了停止集装箱生产，暂时转向钢结构产品机械加工的自救策略。产品没销路?自己去开拓!去素不相识的公司登门拜访，到陌生泥泞的工地厚着脸皮拉单。员工没积极性?改革薪酬制度!降低固定工资标准，提高浮动工资比例。经过努力，中集不仅在市场上存活下来，还于1986年11月实现了公司历史上第一次盈利。这段59人共同艰苦奋斗的历史，也成为了中集人自强不息的精神指南，一直延续至今。
回忆起当时的艰辛，麦伯良如今依然十分感慨，“遇到困难不可怕，我们要有信心和决心，相信自己能够战胜困难，必须要改变局面。”
机遇总是留给有准备的人。1987年，中国集装箱航运业务开始对集装箱形成需求，随着中国远洋集团的参股，中集改组成为三方合资企业(中远和招商局各占股45%，丹麦宝隆占股10%)，并于当年11月恢复集装箱生产。由于中远的资金注入和订单需求，中集集装箱业务从此走上正轨，并以此为基础，完善技术，培养队伍，积累经验，逐步拓展国际市场。
“重组后的中集，也形成了独特的‘两股均衡’法人治理结构，为公司持续健康发展奠定了良好的制度基础。”麦伯良告诉中国证券报记者，这种“产权清晰、责任分明、利益共存”的科学治理结构，为中集决策的科学性、监督机制的有效性、管理机制的灵活性、分配机制的合理性提供了基本的制度保障。
1996年，中集干货集装箱产量第一次赶超韩国现代精工和韩国进道，跃居世界第—，成为全球最大的干货集装箱制造商。到1999年，在集装箱的品种、质量、技术等各方面，中集已真正成为行业的领袖——一个从小渔村走出来的“世界冠军”就此诞生。
世界企业的承诺
上世纪九十年代初期，伴随着“中国制造”的崛起，全球集装箱制造中心向中国转移的趋势日益明显。当时，嗅觉敏锐的麦伯良意识到，中国企业在集装箱制造领域内有两条发展路径，一是成为外资集装箱企业或者航运公司的“中国工厂”，靠代工赚取利润;另一条是企业独立发展，以自己的产品参与国际竞争，才有机会占据未来世界市场的行业主导权。中集最终选择的是第二条路——制定了“中国沿海全方位生产格局”的战略方针，主动融入全球市场，在剧烈的国际竞争中学习、壮大。
1993年，中集实施跨区域并购策略，收购大连货柜工业51.18%的股权，在北方建立深圳以外的第—个生产基地。此后，中集通过收购兼并以及自建的方式，快速在中国沿海主要港口构筑起面向客户、服务于全球主流市场的全方位生产基地格局，为中集成就行业领导地位奠定了坚实平台。此后，收购兼并也成为中集战略扩张的主要方式。
2002年3月10日，麦伯良在参加央视《对话》节目时，提出“给我15年，还你一个世界企业”的郑重承诺。自此，中集确立了世界企业的发展目标，并选择了复制冠军产品的多元化发展路径。
选择该条路径的原因是中集有过成功的经验。早前，在业务暂时转向钢结构产品机械加工期间，由于机械行业的共通点，中集得到过为日本三菱做登机桥业务的机会。凭借跟三菱合作登机桥部件的经验和技术积累，中集对整个登机桥进行了研发。1990年北京亚运会，天津作为亚运会备用机场，中集拿到了第一个完整的登机桥订单——天津机场的2台登机桥。后来，随着国内越来越多机场计划建造登机桥，中集凭借价格、服务和沟通优势，以及积累的制造实力等，接下了几乎所有的国内订单。至今，中集已为全球70多个国家和地区约300个机场提供了6000多台登机桥，成为全球名副其实的登机桥“冠军”。
在麦伯良的带领下，中集实现了高速成长，如今业务延伸到道路运输车辆、能源化工和食品装备、海洋工程等多个业务领域，相继取得了集装箱、车辆、登机桥等多个领域的世界第—，公司成为国内外拥有300多家分支机构的跨国集团——成为世界企业的承诺已然兑现。
“世界上只有成不了事的人，没有做不成的事。”麦伯良说。
参天巨树的再腾飞
从1980年成立至今，中集已走过39个春秋，先是改变并主导世界集装箱产业的竞争格局，后又通过多元化战略实现产业整合升级和跨国集团打造，在世界舞台上打造出靓丽的“中国制造”名片。
这一成就的取得并不容易。“中集是追求卓越的企业，永远找自己做得还不够好的地方，永远不断反思，不断回顾，不断总结，不断提升。”麦伯良总结，制度和人才是中集能够越走越好的核心关键。首先，中集是混合所有制的典型代表，股权结构科学化、多元化，治理结构因此比较稳定，确保企业决策基本科学且明智。其次，中集决策和管理机制完善，从上到下团队保持稳定并立足长远，不急功近利，能与企业风雨同舟、荣辱与共。
“人是成就企业的核心，而制度是成就人的关键。”在麦伯良看来，中集的成功得益于公司较好的治理结构，而这又充分释放了以其为首的管理层的活力和才能，最终实现了人才与企业、企业与国家的共同发展——这也是中集塑造的以“以人为本、共同事业”为核心的人力资源理念。
“一个企业的成功，除了自身努力外，还取决于历史的进程，时代的机遇。”麦伯良告诉记者，对于中国现今的大部分企业而言，经济基础已经不是问题，企业制度和意识形态是企业行为的导向。基于人性设计的现代企业制度是企业得以健康发展的基础，这也是中集事业发展的基石。
如果说30多年前的中集还只是一棵小树苗，那如今的中集已历经风雨，成长为一株参天巨树。对于中集未来的发展，麦伯良说，战略很明确，就是坚定全球化、多元化不动摇。“当然，多元化也是发展与中集产业相关联的业务。”他强调。
“中集未来的发展路径已经规划好，希望在中集已具备优势，国内比较落后、未来增长空间可期的产业领域里面继续提高全球影响力。冷链、消防装备、天然气和氢能、模块化建筑等都将是集团发展的重点，同时我们要做更多的世界冠军产品。”麦伯良告诉记者，中集以制造业起家，未来仍会坚守和强化制造业，在此基础上延伸至金融业、服务业，甚至是整体的解决方案，大力推进整个集团的信息化、自动化的“两化融合”建设，坚持“稳中求进、有质增长”的目标，打造全球高尖的国际化产业集团。
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