仓库里存放着各种各样的零件，企业经营时间越久，仓库里积压的零件越多，零件上厚厚的尘土似乎在告诉人们：它们已经躺在仓库里“呼呼大睡”很多年了，却仍然没有引起人们的关注，因为在公司的帐上，这些零件从来都未曾贬值。实际上，这些呆滞库存已经很难实现销售，却一直占用着企业的资金、场地（库房）和人员（盘点），让企业的损失年复一年地增加。
01
我们的库存计划做错了？
多数企业的库存计划人员都是经验丰富的员工，当一位客户需要购买1台不常用的液压泵时，库存计划人员通常会根据经验采购2台，1台卖给客户，第2台放在仓库里作为库存，一旦有客户再需要购买这种液压泵时，公司就能马上提供现货，而不必让客户等待。
可是液压泵型号很多，客户购买的频率却很低，常常几年也难得销售一台。正是库存计划人员“丰富的经验”，成功地让这台液压泵变成了呆滞库存，成为企业的负担。这说明，经验并不一定总靠得住。
大多数企业都使用进销存系统来管控配件经营中的采购、入库、出库、销售和付款流程，保证货清、票清和款清（三清），为企业的配件业务提供准确的数据。可是，进销存系统并不能避免出现呆滞库存，因为进销存系统并不能回答“该存什么零件、存多少数量、不存什么零件”的问题。
呆滞库存产生的原因，除了客户取消订单、产品改型和订错零件等组织失误之外，主要原因还是预测失败。缺少预测，全凭经验来决定采购什么和采购多少数量的库存计划人员，就像去赌场试试运气的赌徒，永远也赢不了背后拥有强大的概率论、数理统计和大数定律支持的赌场。
如果不能掌握库存管理的原理，不能分析历史需求数据来预测未来的需求，确定该存什么零件，存多少合适，不该存什么零件，那么呆滞库存的产生将不可避免，即使企业承担了损失，一次性打折处理了积累多年的呆滞库存，几年后它们还是会悄悄地卷土重来。
零件缺货可能造成客户流失，也无法保证维修服务的及时性。所以老板们都害怕缺货导致客户的不满，常常会责问库存计划人员：“为什么会缺货？你多存一些不就行了？”在这种情况下，库存计划人员都会按照老板的要求，多采购一些库存，反正花的是老板的钱。不幸的是，这些多存的零件库存绝大多数都变成了呆滞库存。
机械行业国际公认的库存持有成本是库存金额的25%，平均库存为1,000万的配件仓库，每年的持有成本就是250万！
如果存放一个毛利率为20%的零件在仓库里，一年只销售1个，你赚到的利润则刚好等于该零件的库存持有成本！只有卖出去2个以上的零件，你才有利可图。显然，一些库存计划人员的做法是值得商榷的。
年需求量小于等于1个的零件品类都不应该放库存，特别是单价高的零件，因为从投资回报角度讲这都是错误的决定，除非零件有更高的毛利率，或者企业与客户之间有特殊的服务协议。
一旦零件卖不出去，就相当于每年贬值25%，其损失需要多销售很多零件才能弥补。由于对库存控制的疏忽，很多企业的呆滞库存逐年增加，一些企业还制定了愚蠢的奖惩制度，缺货时核减库存计划人员的奖金，而库存过剩和呆滞却与他们毫不相关。
很多老板不明白，无论他放多少库存，总会有缺货的情况发生，增加库存来避免缺货的做法只会导致呆滞库存的产生。“转就是赚”，呆滞的库存与一堆废铁几乎没有区别。后市场最值钱的是零件，最不值钱的就是库存！
02
该存什么零件？不存什么零件？
举例来说，某企业的配件库存需求频率分布如图1所示：
图1：零件需求频率分布曲线
数据分析显示，40%的零件曾经有过需求，为此企业放置了库存，可是在过去的12个月中需求的次数却为零！这些库存最终都变成了呆滞库存，报废风险很大。70%的零件在过去的一年中需求次数低于4次，在仓库中存放这些慢速周转的零件风险较大，容易产生浪费和呆滞损失。
图2：零件累计需求频率分布曲线
如图2所示，快速周转零件应该采取预测驱动MTS(Make-To-Stock)的库存策略，保证充足的现货，因为这类零件可以预测，这是我们重点库存的零件；至于存储的数量，可以通过计算边际效益和边际成本来确定。难以预测的慢速周转零件应该采取订单拉动MTO(Make-To-Order)的库存策略，不库存或者少库存。根据三箱库存管理模型，这些零件不应该放置任何安全库存，以避免产生呆滞风险。
企业的库存策略应该多存快速周转的零件，这些零件需求频率高，对客户满意度影响很大，同时由于需求频率高，预测起来也相对准确，快速周转零件不太会出现呆滞，所以宁愿多存一些，想方设法避免这类零件出现缺货。
没有周转的零件则坚决不存，慢速周转零件要少存，因为它们实现销售需要很长时间，占用企业资金和货架，还有库存持有成本。慢周转零件的需求频率低，所以需求的预测非常困难，做库存计划时要十分慎重，因为存进去容易出去难。
03
计算边际效益和边际成本确定库存数量
某种零件该库存多少数量，可以通过计算其边际效益和边际成本来确定。举例来说明，某机油滤器过去12个月的销量如表1所示：
该机油滤器采购成本为200元，毛利率20%，库存周转率约为15次/年，则该零件的边际效益为其售出所获得的毛利乘以库存周转次数，即
边际效益=50x15=750元
该零件的边际成本就是库存持有成本
边际成本=200x25%=50元
该机油滤器的现货满足率应设置为：
图3：机油滤器月销量累计概率分布
图3是根据实际销量（表1）绘出的累计需求概率，通过计算得出该机油滤器合理的最大库存量应为613只。
如果该机油滤器的毛利率提升到40%，毛利为133.3元，则
边际效益=15x133.3=2,000元
边际成本仍为50元。
则该机油滤器的现货满足率应设置为：
计算得出该机油滤器合理的最大库存量增加到636只。毛利高的零件能给企业带来更高的收益，避免这类零件出现缺货、提升现货满足率十分必要。
从数理统计分析库存问题
让我们再从数理统计的角度来分析这个问题，该机油滤器平均月销量为480个，标准差σ=82.59。
假如库存订单的订货周期和交货期均为2周，如果该机油滤器的库存量仅为1个月的平均需求量480只，不设任何安全库存，该机滤的现货满足率仅为50%，即需求量低于平均值时可以满足，高于平均值时不能满足。
如果库存量增加到563只（月平均需求量480只+1个标准差σ的安全库存83只），根据状态分布曲线，企业就能将该机油滤器的现货满足率提升到84.1%。
如果库存量进一步增加到645只（月平均需求量+2σ的安全库存），则现货满足率提升到97.7%。
如果库存量再增加到728只（月平均需求量+3σ的安全库存），则现货满足率能提升到99.9%。
显然，通过调整安全库存可以避免快速周转零件缺货，同时避免慢速周转零件呆滞，因为两种零件采取不同的库存策略，这就是“存什么零件？存多少数量？不存什么零件？”背后的库存原理。
没有哪个仓库可以做到要什么有什么，企业必须在现货满足率和库存周转率之间寻找最佳平衡，既保证一定的客户满意度，又确保配件业务的投资回报率。
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