如何化解工程机械代理商危机之三——资金断流

代理商老板要掌握一点财务知识，不然会经常提出“我的钱去哪里了？”的问题，容易把财务人员问懵，不知该如何回答；财务人员也应该尽量把财务术语，转化为通俗的语言，表达给老板，而不应该回答“都在账上或表中”。

作为一个企业老板，需要看懂三张重要的财务报表——资产负债表、损益表和现金流量表。

真实的资产负债表，就是一家公司的信用报告；真实的损益表是成绩单；现金流量表是一家公司创造价值的试金石。

本篇主要讨论四个问题：什么是现金流及其重要性？现金流主要分析指标是什么？如何增加现金流？为什么加速资金周转能带来效益？

问题一：什么是现金流及其重要性？

现金流，也叫现金流量，是企业一定时期的现金流入和流出的数量。现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响越来越大，现代财务管理的重大转变之一，就是对现金流量的重视。

现金流对企业的投融资决策、资信、盈利水平、企业价值、破产界定都有重大影响。

这里侧重说一下破产界定的变化和影响。我国现行破产法明确规定，企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，可依法宣告破产，即达到破产界限，这与以往的“资不抵债”是两个不同概念，通过现金流量分析，若企业不能以财产、信用或能力等任何方式清偿到期债务，或在可预见的相当长期间内，持续不能偿还，而不是因资金周转困难等暂时延期支付，即使该公司尚有盈利，也预示企业已濒临破产的边缘，难以摆脱破产的命运。

用人体做个通俗的比喻：假如组织架构是一个公司的骨骼，利润是肌肉，那么资金就是血液。骨骼可以弱一些或缺点钙，肌肉也可以少一点，大不了不秀肌肉，但如果没有血液或出现断流，哪怕是短暂的，也可能出现心梗、脑梗，则要危及生命。

工程机械与房地产一样是加杠杆的、信用销售的周期性行业，实行信用销售，一定对应高风险。工程机械对现金流的管理要求比房地产行业还要高，因为房地产的存货贬值小，经营相对稳定，房地产的负债率可以相对高一些。房地产是用土地和房屋做有限抵押担保，而工程机械代理商是无限担保。即便如此，恒大地产2020年也上演了一场轰轰烈烈的现金流保卫战，就是为了活命。

问题二：现金流的主要财务分析指标那些？

考核和评价现金流的分析指标很多，有流动性指标、偿债能力指标、获利能力指标、以及效率和充足率指标等。由于工程机械代理商大部分没有上市，而且日常核算只有资产负债表和损益表，部分代理商没有编制现金流量表，所以，这里只简单介绍资产负债率、流动比率和速动比率三个指标，简单、易懂、有用，基础数据也好提取。

资产负债率，又称举债经营比率，它是用以衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力以及反映债权人发放贷款的安全程度指标，这个数据通过将企业的负债总额与资产总额相比较得出，从而反映在企业全部资产中，属于负债的比率。通俗一点就是你有多少资产用于还债的比率。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%

其中，负债总额指公司承担的各项负债的总和，包括流动负债和长期负债；资产总额指公司拥有的各项资产的总和，包括流动资产和长期资产。

对企业来说，一般认为：资产负债率的适宜水平是40%～60%。这一比率越低（50%以下），表明企业的偿债能力越强。通常，资产在破产拍卖时的售价不到账面价值的50%，因此如果资产负债率高于50%，则债权人的利益就缺乏保障；当资产负债率大于100%，表明公司已经资不抵债，对于债权人来说风险非常大。

当然，资产负债率指标也不是越低越好，不同的角度，不同的立场要求也不一样。作为厂家的销售部门可能希望高一点，市场激进，销量大一些；作为（债权人）融资租赁公司或者银行可能希望越低越好，风险可控；作为股东希望在风险可控的前提下高一点，带来的利润也更大。

行业不同的形势下，指标要求也不一样，市场上升时，快速发展、快速抢占市场，那么资产负债率就应该高一些；市场下滑时，资产负债率需要低一些，从而控制风险，张弛有度。

同时，还应与公司应收账款的多少，以及清收能力大小相关：清收能力强，负债率可以高一些；清收能力弱，负债率就要低一些。

流动比率指标，该指标主要用来反映企业偿还债务的能力。该指标扣除了固定资产，因为固定资产变现能力差，而且往往有折价。

流动比率=流动资产/流动负债

一般而言，该指标应保持在2：1的水平，总体而言，流动比率过高反映了企业的资金没有得到充分利用，而该比率过低，则说明企业偿债的安全性较弱。

速动比率指标，就是可以立刻变现，偿还债务的能力。该指标不但扣除了固定资产，也扣除了存货。

速动比率=（流动资产-存货-预付费用）/流动负债

在通常情况下，该比率应以1：1为好，由于企业流动资产中包含了一部分变现能力（流动性）很弱的存货及待摊或预付费用，为了进一步反映企业偿还短期债务的能力，通常，人们都用这个比率来予以测试，因此该比率又称为“酸性试验”。但在实际工作中，该比率（包括流动比率）的评价标准还须根据具体的行业和企业特点来判定，不能一概而论。

建议以下财务比率指标，要求财务部门在每月财务报表说明中给予列示和简单分析说明：资本金利润率、成本费用利润率、资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、应收帐款周转率和收入利税率。

问题三：如何增加现金流、降低负债？

不断压缩“应收账款”数额，提高应收账款周转率。每月清理应收账款，落实到人，规定时间，设置奖惩，坚决执行“谁产生谁负责”的制度，决不允许赊账的不收账，业务员只管卖车，债权部门负责收款的不合理制度。既不能“只管杀，不管埋”。销售是卖出货物、收回货款的闭环过程，只卖货，不收款，销售没有闭环，工作没有完成。

关注“其他应收、应付款”。放在“其他”中，并不等于不重要，日积月累可能就是非常大的占用，而且容易出现两大问题：一是容易错过诉讼时效，二是容易产生股东和管理者挪用的违法事实。“其他应收应付”往往是藏污纳垢之处。

消化存货，合理库存，提高存货周转率。存货管理在代理商处历来都是难点，库存超量容易造成积压和贬值；库存小了，满足不了销售和服务要求，经常调货，造成成本增加。个人认为要从两个方面解决：第一使用存货管理软件，科学管理；第二，要有一个懂业务，有责任心的服务和配件管理人才。

加快置换二手机处置。二手机是代理商躲不了的业务，二手机来源一是新机销售，以旧换新置换比例越来越高，也是一种常用的促销手段，二是债权处置拖回。但不管什么原因，加快处置是必须的，这方面要向二手机商学习，后面再从理论上探讨其必要性。

俗话说“一鸟在手，胜过两鸟在林”，快速变现把钱放在手里，总比放在未来好，况且二手机也没有收藏价值。

置换二手机是垃圾，不是优质资产。当然，如果代理商有退回工厂高价抵账的能力除外。

资金的高效利用的方法

承兑汇票：开具或者换取银行承兑汇票，灵活使用，用以支付货款或其他付款，既能够融资，有效解决资金紧张，又是取得资金收益的方法，也是整机利润微薄，或厂家争夺市场份额，支持代理商的方法。这种方法汽车行业普遍使用，因为销售毛利太低，只能多角度谋求利润，有的汽车经销商的财务人员比销售人员多，就是这个原因。

全款变分期：收下游客户全款，分期支付给上游供应商或厂家。这种方法应急有效，但如果代理商管理能力弱，容易造成违约和混乱，需要很强的资金管理技术和技巧。上一波市场下滑就有很多代理商，在这个方面出现问题。现在很多工厂已经不允许这样操作。

不垫款：这里是指不给客户垫款，有部分客户不能按时归还按揭贷款，而融资公司或工厂对代理商逾期率有要求，否则停止业务。出现代理商为客户垫款，原则上宁可暂停业务也不垫款，特殊情况下也要量力而行。从道理说工厂允许代理商垫款，就应该允许代理商的全款变分期，否则代理商资金会举步维艰。为客户垫款还有法律风险，致使垫款收不回来，详细操作技巧，信用管理部分分享。

不买断：买断是指形势好的时候，或者完不成任务的时候，或者样机超期，代理商为了拿到返利，买断销售（这种行为往往是被动的）。买断行为需要细算返利和资金的账，如果资金与利润发生矛盾，资金优先。例如某代理商曾在2013年为拿到年底100万元奖励，而买断68台设备，转过年来市场下滑，销售困难，造成现金流紧张而倒闭，不得已放弃了优良的代理区域的代理权。

不回购：回购是指按揭客户预期或到期不能付款，融资公司要求厂家回购，厂家要求代理商回购的行为。首先尽量不要产生回购，其次不要超资金实力回购，宁可停业务也不要超能力回购。不垫款、不回购，是上一波市场下滑期间惨痛的教训。一旦市场出现问题，工厂会严格按代理协议执行。即使形势好或暂时不需要回购，也不要产生回购，出来混迟早要还的。

加强资金管控力度。代理商一般每个月都召开月度例会。月会内容往往只有销售、服务、配件和债权。很少有资金方面的，建议每月召开由财务主持，有销售、债权负责人参加的资金调度会。非常有效，特别是资金紧张时刻。

提高销量。从长期经营活动看，销售增长驱动盈利增长和增加现金流。增加销量和提高市场占有率，应该是代理商自觉的行动，而不应该是来自工厂的强迫。尽管财务上采取一些措施，可以使利润、现金流有所增长，但不可持续，因为削减成本是有限度的，有时会增加客户的使用成本。销售增长的方法，美国投资家帕特•多尔西说，收入增长有四种方法，其一销售更多的产品和服务，哪怕薄利也要多销，可以增加销售收入和带来现金流；其二，提高价格，但提高价格对于现在工程机械行业现状，难度较大；其三，销售新产品和服务，销售新产品和服务，是提高价格和销量的办法之一，这里强调的是产品的迭代和更新；其四，购买其他公司，特别需要关注购买其他公司这一项，代理商之间的并购，代理区域的扩大，都是扩大销售和抵抗风险的好方法。

问题四：为什么加速资金（资产）周转能带来效益？

把加速资金周转，单独列出再讨论，是想从理论上解释，为什么加速周转会带来效益。否则代理商老板只知道加速周转有好处，但不知道有什么好处，只知其然，而不知其所以然，自然采取行动的力度就不够，行动就慢而犹豫。出现问题时，已经无法周转了。厂家也应讲明道理再强制执行，否则会形成抵触，本来替代理商的生存着想，但代理商并不领情或并不明白。为什么中央每次重要会议结束后，都有大批讲师团跟进，就是为了讲清楚，说明白，提高政策的执行力。

我们看下边几个公式，因为资产收益率=净利润/资产×100%；销售净利率=净利润/销售收入×100%；资产周转率=销售收入/资产×100%；所以，资产收益率=销售净利率×资产周转率。

从公式可以看出，资产收益率指标帮助我们了解两条提高盈利能力的通道：提高产品价格（高的毛利），或加快资产周转率。对于任何一个不能对产品大幅加价的公司来说，加强存货管理，提高资金（资产）周转率，是提高收益的重要途径。

请相信知识和科学，并引出以下几点思考：

首先，新机代理商要向二手机代理商学习存货管理和资金管理的方法，学习他们快速变现的能力，二手机商可能不懂这些理论，但他们在市场最前沿，知道什么最重要，在无意中用实践践行了理论。有时宁可亏损也要变现，加速周转。因为他们没有依靠，生死自负。

其次，理解主机制造商的管理要求。上游工厂要求样机6个月（或者是4个月）必须实现销售，否则买断的要求。

再次，及时消化库存，快速处置置换二手机应该是主动行为，而不应该是工厂强迫。这样对自己和工厂都有利。当然如果你想将来推给工厂高价抵账除外，这里讨论的是正常商业行为。

前几天马云在惹出乱子的演讲中说：你向银行借10万块，你有点慌；借1000万，你和银行都有点慌；借10个亿，你一点不慌，银行会很慌。代理商要根据自己的能力、信用和实力，决定借或欠厂家多少钱。

恒大今年遇到现金流危机，200亿到期债还不上，上演了一出“死给你看”，债主立刻就说“可谈”，是典型的“虱子多了不怕咬”，值得参考，但不值得学习。

工程机械代理商要么大而强，销量大，市场占有率高；要么小而美，不欠钱，你最牛。

正所谓：“大而强，小而美，不大不小活受罪”

有发国难财的，有发战争财的，有发灾难财的，工程机械行业下滑，也有发大财的。“发大财”的例子，将在后续专栏的信用危机部分细说。

再次强调：请务必关注你的现金流！