中国工程机械产业发展经历数度磨炼。上一个5年，中国工程机械产业进入波动相对剧烈的时期，徐工不改初心，坚韧、坚守、坚持。2020年，徐工再次跨过1000亿元营收大关。全球产业一系列巨变和全新格局下，这次千亿之后的道路通向何方，如何走下去，是徐工面临的考题。
“上去了就必须站稳了。5年内，我们还要力争再往前进一步。”对此，徐工有限、徐工机械董事长、党委书记王民提出了更高的要求。
01 | 回归品质坚持创新驱动
越靠近峰顶，路越难走，对此王民心里比任何人都清楚。但徐工手中已经积攒下不少筹码。首先就是产品，在众多的产品中，2020年徐工旗下11款主机产品，销量和销售规模都居于前列，其中包括起重机、水平定向钻、旋挖钻机、压路机、平地机，销量在全球名列前茅。
在“三高一大”产品战略指引下，徐工坚持创新驱动助推“中国制造”向“中国创造”转变。
13年磨一剑，徐工挖掘机械从零起步、艰辛摸索、自主创新，逐步建立起完善的产业体系，成套化产品系列和规格覆盖在国内行业齐全。
从1.5吨微挖到中小挖，成功研制出100吨级、200吨级、300吨级、400吨级、700吨级超大型产品，年销量从几十台到现在突破几万台，打破了老牌跨国企业的长期垄断，成为徐工冲击顶峰的主力军。
这样的底气来自于徐工在全球越来越系统的布局。
20多年的探索和积累，徐工早已撕掉之前“简单出口贸易”的标签，构建了以出口、海外绿地建厂、跨国并购和全球研发“四位一体”的国际拓展模式。
在历经数年的战略亏损后，徐工巴西基地终于迎来霞光。以巴西工厂为平台，徐工不仅成为当地市场的主力品牌，更是从此走向整个南美市场。
对国外客户的需求对接和满足上，徐工亦是于细微之处见真章。在突破海外高端市场的拳头产品——大型矿用平地机上，徐工在前后近一年时间，付诸了200多项各类技术改进，终将一款媲美欧美品牌的平地机，落地全球矿业巨头力拓的矿区。
“无论在产品、创新还是业绩上，徐工都是一个绝对注重用户体验和效率效果的企业。特别是在做产品上，我们必须要把产品的每个细节都搞清楚，要知道我们的产品到底要干什么，到底要给谁服务，怎么才能满足客户需求。只有做到这点，我们才能扎扎实实地走上顶峰。”王民对此有着深刻的理解。
回顾发展历程，曾经历的风雨坎坷让王民和徐工人深刻意识到必须靠“质量赢得尊严”。
“回归品质才能站在‘世界之巅’。”王民坦言，我们必须牢固树立质量第一的理念。要想翻身，必须先在产品的品质上先翻身，要想有尊严，必须在产品上先有尊严。
在装备制造业，质量之路绝非浅尝辄止、简单模仿就能实现的，需要极大的毅力和决心。徐工结合客户价值和企业价值，凝练创建、推广“徐工‘技术领先、用不毁’助您成功”质量管理模式，以“技术领先、用不毁”做成工艺品的徐工行动金标准，加快落地高质量发展。
王民表示，“技术领先、用不毁”的产品理念和“担大任、行大道、成大器”的核心价值观一样脍炙人口、深入人心。
徐工质量管理模式的形成，是一条从实践到理论，再实践、再到理论的道路，直至实现我们的卓越，是具有徐工特色、文化和精神的，是具有工程机械产业“珠峰登顶”特点的，很鲜明地表达了要达到相关方满意，“助您成功”就是相关方。
如今，“质量”被每一位徐工人铭记在心里、抓实在手里，追求卓越已成为全体徐工人的习惯。
从2017年到2020年，徐工“董事长质量奖”三届评选，人选个个树得起、立得住。从研发、生产到制造，人人扛起质量发展责任，盯紧质量发展目标，从理念宣贯、标准执行、模式实施到全员、全过程、全价值链落地，“技术领先、用不毁”在徐工扎根发芽，最终结出累累硕果。
还有一个全球产业变局最重要的时代节拍——智能化，徐工也没有错过。当前，已经投入应用的5G、无人驾驶压路机、装载机、矿山设备等，就是其中最好注脚。
在产业链下游——营销、服务和品牌打造环节，徐工原有的发展模式和体系，也被一系列数字化工具打破，“更强调直接触达用户、聚焦用户，强调对用户需求的快速反馈，包括产品针对用户需求的快速改进，以及用户价值的提升。”王民说。
“下一个5年，在新一轮变革中，徐工已经做好了全面准备，下一步就是奋力推进。市场红火，大家都好的时候不叫好;今后几年，市场中能突围的，能持续高质量发展的，才是好企业;徐工就要在其中，证明自己。”王民坚定地表示。
02 | 激活内力高质量发展放在首位
“这场几代徐工人持续推进的改革，我们酝酿已久、谋划已久的大事终于尘埃落地。”时至今日，王民回忆当时的情景，依然难掩振奋，“未来充分激发内部动力的徐工，将向产业珠峰发起更猛烈的顶峰攻势。”
对于混改的本质，王民将其归纳为：顺应时代潮流，让企业保持机警，保持激情，保持战斗力。
事实上，徐工一直在此不断尝试与行动。若干年前，徐工就开始大规模启用年轻人，推进组织再造。在企业内部很多场合，王民都明确地提出：持续改进机制，锤炼青年骨干层，打造系统创新平台，构建高端产品赛道，勇担产业报国重任。这些无疑是徐工发展的重要内在动力，更推动了企业和组织的持续再造。
整个过程中，徐工人力资源体系，从理念上完成了从“员工到企业命运共同体”的转变，把公司作为真正的职业生涯平台;而这恰恰是管理潜能的最好释放。
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“徐工是个愿意给员工搭建成长平台的企业。徐工也会给我们试错的机会，让我们能够在实践中真正成长起来。”徐工内部员工这样表示。
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如今，随着混改的推进，徐工利用机制上的重大转变，再度为整个组织赋能。
在管理层面，新的管理层将通过市场化选聘;在决策层面，国有和市场化的战略投资者在董事会席位中都有体现，能够保证相互制衡，决策更加市场化;在激励机制方面，将逐步实施骨干员工持股和股权激励计划，实施利润分享计划、职业经理人市场化薪酬机制，激励程度也和业绩紧密捆绑，实现技术人员和管理层的薪酬和贡献挂钩。
“这是一批专业化、职业化、市场化，在这个产业奋斗了几十年的管理技术团队，大家把身家性命与公司未来牢牢地绑定在了一起，是我们混改成功和未来目标实现的最大保障。”王民将他们定义为“徐工的中流砥柱和发动机”。
他表示，未来发展前景的最大底气在于骨干团队对公司未来怀有坚定信心,必将带领徐工既往开来、在成功的基础上开启更大成功的变革，不断从胜利走向新的胜利。
“高质量发展放在第一位”——这意味着今后一段时期，对于徐工而言，增速不再是企业考量自身发展的唯一因素，包括利润水平、技术创新、产品体系打造、全球品牌影响力释放、产业价值引领等，将被提到更重要的位置。
“我们的共识是，下一步，我们必须更扎实地发展，必须步步为营。5年内，我们给自己定的目标是要把营业收入翻番，利润成倍翻番。”王民说。
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