新浪财经专访徐工王民：混改，一定要把骨干团队“捆”到一起

划重点：

1. 435名骨干，投入了8.685亿，占总股本的2.7%以上，我本人占了总股本的0.3%，很不少了。这次改革刻骨铭心，身家性命都抵押上去了。

2. 混合所有制改革一定要把骨干团队捆到一起去。如果高管和骨干对企业没有信心，或者是出资比例过小，可以说不痛不痒不彻底。

3. 我们距离“珠峰登顶”还差10%的难题，最大的难题就是可靠性。

2020年以来，徐工的混改、整体上市之路在不断推进。2021年11月8日，徐工机械吸收合并徐工有限的重组方案获江苏省国资委批准，徐工离整体上市目标又近一步。

徐工的前身是1943年成立的华兴铁工厂（八路军鲁南第八兵工厂），新中国的第一台汽车起重机、第一台压路机都诞生于此。

王民18岁进入徐工，从车床工人、技术员、工程师、车间主任一步步做起。1985年，31岁的王民任徐州市最大的企业——徐州重型机械厂的党委副书记、纪委书记；1999年，他接任徐工集团党委书记、副董事长，一年后又接任董事长，成了徐工的掌舵人。

“徐工在历史上组建集团本身就是一个改革，后来又经历了股份制改造、现代企业制度试点、债转股，也包括多次重大资产重组，一直到今天的混合所有制改革，徐工每一次都没有落下。国家推动和引领改革，促进了徐工内部机制的转换。”

徐工集团工程机械有限公司董事长、党委书记王民说：“徐工人从一开始就有和市场对接、竞争的情怀，不是躺在大锅饭上走过来的，徐工可以讲很多改革的故事。”

刻骨铭心的混改

徐工刚经历了一场历史性的重大改革。

2020年9月22日下午，徐工集团工程机械有限公司举办战略投资者签约仪式。徐州工程机械集团有限公司与3家国有控股企业签订总额为54亿元的股权转让协议，徐工集团工程机械有限公司与12家战略投资者和员工持股平台成功签订总额为156.56亿元的增资协议。其中，以徐工集团工程机械有限公司董事长、党委书记王民为核心的团队435人，共计出资8.685亿元，以徐州徐工金帆引领企业管理咨询合作企业（有限合伙）为员工持股平台，占股2.7183%。

徐工混改是江苏省国有企业改革中体量最大、交易双方最复杂的混改案例，是当年全国混改第一大单，也是近三年全国装备制造业混改第一大单，在全社会引起了巨大的反响。混改到现在已经一年出头，徐工发生了什么变化？

“这次的混合所有制改革，非常刻骨铭心，是我在徐工当领导20多年来，非常全面、非常重要，也是比较彻底的一次改革，建立了一个好模式”，王民说，“徐工的红色基因，加上光荣传统，再加上先进的市场化机制，等于徐工的好模式好经验。”

“这次我们的435名骨干，包括我，投入了8.685亿，这些工薪阶层，高管、技术团队、管理骨干也好，销售技能人才也好，虽然拿的比例不一样，但都是真金白银。我们占总股本的2.7%以上，我本人占了总股本的0.3%，很不少。投资者说徐工是真干的，增加了他们的信心，规范、同股同权同价，这次改革刻骨铭心！身家性命都抵押上去了！”

“王民说，他最大的体会就是，混合所有制改革一定要把骨干团队捆到一起去。“如果高管和骨干对企业没有信心，或者是出资比例过小，可以说不痛不痒不彻底。”

拿出 9600 万股权质押、房子质押投资入股，是什么感觉？王民坦言，自己确实有点变化，“晚上做梦都在想，那么多钱能不能挣回来。“现在他们说我，说话做事好像心态都发生变化了，我说没什么变化，他们说你不知道，你变化了。”

“以前也有压力，现在压力好像更大，一个人的思想境界精神层面一旦和自己的身家性命、和自己的追求结合在一起，他说话做事就不是轻飘飘了。”他说现在回头看看过去，有些做法自己是不满意的，“但那个时代在那里了，徐工走到今天也是一步一步上来的，走到今天开始进入新征程，感觉确实不一样。”

王民认为，企业的变化就是被赋予了活力和正能量，“又老又新，青春的活力，这个企业34岁的平均年龄，混改以后，它焕发出来的活力也是青春的活力。”

他介绍，在管理层面，新的管理层通过市场化的选聘。在决策层面，国有和市场化的战略投资者在董事会席位中都有体现，能够保证相互制衡，决策更加市场化。在激励机制方面，也实施了利润分享计划，职业经理人市场化薪酬机制，激励的程度也和业绩紧密捆绑，薪酬和贡献挂钩。

王民总结，徐工通过混改达到了“四聚”，“一个是聚焦主业，第二是聚集人才，第三是聚合资源，第四个最重要，聚力凝心，一根筋干好主业。”

徐工机械今年业绩增长超预期。由于宏观经济三季度边际走弱，下游房地产和基建需求有所放缓，三季度国内工程机械行业起重机销量同比下滑51%，装载机同比下滑13.6%。但徐工机械第三季度收入仍实现2.12%增长，归母净利润8.06亿元，同比增长116.46%。前三季度收入697.96亿元，同比增长36.09%，归母净利润46.09亿元，同比增长89.35%。

王民说：“徐工还是有很大的潜力被挖出来。”

“手中有钢枪，眼里有敌人”

徐工每年都有1000名左右的新入职大学生，包括硕士生、博士生。这些新员工会参加20多天的军训和培训，第一课都是王民来上。他每次都会对年轻人说这样几句颇有深意的话：“心中有理想，肩上有责任，手中有钢枪，眼里有敌人。”

这句话，尤其是后两句，应该如何理解呢？

”这个行当我是有切身体会的，真的像战场一样，强手如林，群狼环伺，如果软弱了，不坚定了，本领不强了，要想成长为优秀的企业，是不可能。而且徐工又是一个很讲情义，很讲责任感，很讲宽容的国有老企业，如何让这批人增长出责任感，增强战斗意识？市场如战场，企业是部队，企业家就是将军，职工就是战士。我们没有不战而屈人之兵的本事，必须通过搏杀，通过对抗来取得我们的地位。因为这个世界没有人会退让半步。“

“我讲战斗精神，也是强调了责任，强调对外的攻击力，不管是在国内市场还是国外市场，没有一个对手愿意让出他的领地。没有战斗意识，没有必胜的信心，怎么能成为世界级优秀企业？这是对外。对内要战胜自己，过于容纳人性的弱点，过于宽容、过于宽松是不行的，所以也有内心的敌人，要战胜自己的弱点。”

王民说，“这些话就是鼓励大家承担起责任来，要有战斗意识，有战斗精神，要有必胜的信心，这样的徐工才能杀出一条血路冲到世界的顶峰，而且是高质量地冲到顶峰。”

王民说，自己一直在想，这个国企还差什么。“混改解决了很多问题，但改革不是一劳永逸的，内部还需要改革。传统不能忘掉。”

他强调，“内部关爱职工，激发每一个个体的创造力和积极性，一定要有别于、高于其他企业。这样的职工，如果再增强了战斗精神和必胜的决心，杀出一条血路的战斗意志，这支部队是了不起的部队。所以我在疫情刚开始就提出来，徐工要打造一支‘本质健康’的钢铁般干部职工队伍。”

“我们的光荣传统，社会责任感，职工归属感，尊重每一个职工，让每一个职工都不掉队，都不被冷落，也是徐工这个老国企的传统，要发扬好。徐工要打造出自己的好经验好模式。”王民认为，徐工的25000名员工好比是企业肌体的“神经末梢”。他还用电影《长津湖》打比方，“每个战士都是一堵墙，挡住敌人进攻，每个战士都是披荆斩棘的刺刀，突破敌人的阻拦。”

“这样的企业，上下同欲，有这样的战斗意志，还有激发出来的主动性、积极性和创造性，是了不起的企业。”他坦言，过去的徐工有规模，但是效益不如对手，但未来的徐工“无论效益还是规模，无论质量还是速度，都会向对手学习，然后超越对手。”

“距离'珠峰登顶'还差10%的难题”

王民提出，徐工要攀登世界工程机械珠穆朗玛峰，也就是徐工的“珠峰登顶”攻坚战役。他的目标是，用15年时间，高质量地冲上去，“可能和第一名不分伯仲，没有很清晰的界限，可能这些方面我强一些，那些方面对手强一些。”

表面看起来行业头部企业之间的差距并不很大，但实际上要赶超很不容易。“让对手俯首称臣是不容易的，”他清醒地意识到彻底击败对手，要更长时间。

王民算过一笔账，徐工和世界第二差几十亿美元，和世界第一差100多亿美元。“不仅仅是数量级的差距，还有理念、技术、人才、国际化经验，还包括品牌影响力，中国人要走很长很长的路。逆全球化潮流、贸易保护，有些是打压我们的，这是客观情况。在有些技术领域，还要长时间攻关攻克，品牌影响力和全球客户的融合，要长时间去培育打造。”

徐工在“十四五”有一个目标——总收入的40%要来自国际市场。王民认为这是个很伟大的目标，如果实现了“就说明在全球市场有了十分重要的一席之地，是一个了不起的进步”，“但这个比其他的更加困难，说是15年，也可能要付出再长一点时间，可能要付出比前30年更大的辛苦，更大的努力，更大的不容易。”

今年徐工的出口已经实现了接近翻番的增长。疫情期间，徐工还有400多位工程师和销售人员在全球各个角落工作着。

“总书记一直讲要把制造业搞好。制造业是最基本的，互联网也好，大数据也好，都要为它插翅膀。我们距离‘珠峰登顶’还差10%的难题，最大的难题就是可靠性，就是设计和制造出来的机械设备的可靠性，比最高等级的对手还要差10%，但我们都在攻克。”

王民表示，这些方面的努力已经有了初步成果。“为什么现在大批出口，就是可靠性已经上了大台阶，但是离最高峰还差一点，要突破这一点。搞制造强国，要强起来，由大到强，还有艰苦道路要走，不是轻飘飘就可以上去。”

“全球对中国工程机械，可以说是非常认可。高端市场我们在大跨步的进，今年美国是增长最多的，也包括欧洲。还有一些大客户，过去只用所谓顶尖品牌的，现在开始用我们的产品，这都是很好的势头。”王民说全国的工程机械人都是这样干出来的，“这个产业不是保护出来的，是竞争出来的，保护是保护不出先进的生产力和技术的”。

年终临近，徐工要向社会、向市场、向投资者交上混改后第一个完整年度的优异成绩单。