在职场上也有类似情况，客户来访时的宴请就是“殊”，每天吃的食堂、工作餐才是“常”，不可混淆。如果天天喝大酒，顿顿吃山珍，身体的各种毛病都可能吃出来。
一些企业高管因为要宴请客户和合作伙伴，每天经常穿梭于一个个宴请和赴宴之间，很少回家吃饭了，慢慢地把“殊”当成了“常”。在做企业战略规划时，也容易把“殊”与“常”混淆，最终造成企业的经营风险。
举例来说，2012年至2021年10年间，中国市场挖掘机的最高销量是2020年的29万多台，可2015年却只有近6万台，10年中平均销量约16万台。企业应该以什么销量为基准规划2022年的市场营销活动？
快速增长的市场，让不少企业家头脑发热，把“殊”当成了“常”，以高点为基准做2022年的营销规划。所以，今年听到很多人喊“市场太差了”，当市场开始回归常态，销量回到近10年市场销量的平均值，很多企业就活不下去了。为什么？从概率论角度讲，平均值才是常态，喊市场差的那些人，因为他们都把“殊”当作“常”来做的计划。
“殊”的应对之道在于“常”，居安思危，“常”时要为“殊”做准备，如：现金储备、吸收率、客户忠诚度、模式创新和服务转型等，当整机销售下滑时才开始关注后市场，其实早就晚了。
企业如果以30万台挖掘机市场配置销售资源，当市场下降到15万台时必然会叫苦连天。不是市场变天了，而是他们的准备工作做得太差，市场回归是大概率事件，身处全球最大的工程机械市场都难以生存，你又该抱怨谁呢？
配件计划也是如此，企业应该以历史需求的最高值、平均值还是最低值为基数做库存计划？以最高值做计划能保证有货率，但可能产生呆滞风险；以最低值做计划能提升周转率，但常常出现缺货；以平均值做计划才更合理，能平衡库存周转率与配件有货率，因为这才是“常”态，而需求的最高值和最低值只是“殊”态而已。
管理大师彼得.德鲁克说：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”“常”态下必须考虑如何应对“殊”态，否则就会措手不及。市场好的时候喊免费服务，希望销售更多，市场饱和时才提发展后市场，服务都免费了，如何发展后市场，你想过吗？
战略不是遇到“殊”态时该怎么应对，而是在“常”态时如何准备，以便在“殊”态时能活下去！在这方面，很多中国企业缺少危机意识和战略思维，喜欢做短期计划，不重视长远规划。
真正理解了“殊”与“常”之间的差别，才有产生百年老店的土壤，而我们今天面临的危机，恰恰是混淆了“殊”与“常”的结果。
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