三年疫情结束，房地产支柱地位被扶正，专项债投放加快，国家重大工程相继开工……2023年的春天，对工程机械代理商来说，似乎格外值得期待。但从目前来看，大环境不确定性尚未完全化解，工程机械市场复苏期可能要被延缓或拉长，主机厂忙于自身经营质量的提升，新政释放同样非常谨慎。代理商面临的销售压力、资金压力、客户逾期风险短期内依旧无法得到缓解，盈利能力亟待改善。作为销售型公司，业绩解千愁，全力提升销量是代理商改善盈利状况最现实、最有效的手段。相比传统习惯的加人加车加网点，精英智汇认为，代理商要学会“向内求”，重新审视你的产品线、业务线、管理线和资金线，提升人均单产，代理商的盈利一定是来自人均高绩效状态下的销量增长。
提升人均绩效，必须满足三个要素：状态、技能、过程。员工状态靠组织保障，激活组织是关键；技能靠训练，掌握必要的方法论会事半功倍；过程看达成路径和管理颗粒度，也就是说一个员工好的业绩一定是工作状态、销售技能和过程管理三者相互促进的结果。基于此，精英智汇建议工程机械代理商在三个方面提升认知并立即行动。
（一）“向内求”激活组织
经历了行业近20年的跌宕起伏，工程机械代理商在人员数量上看上去都是兵马殷实，在厂家基础能力建设要求下，部门相对齐全，制定了作业流程，部分代理商还进行了不同程度的股份制改革，或者引进了阿米巴管理，但与代理商老板的交流中发现，队伍建设依然是老板最操心的事，比如：
销售团队新人成长慢，成活率低；
公司老人积极性不高，挑战制度，违反流程；
公司销冠能力难复制，且总被对手觊觎，不敢管；
各分公司经理单独做销售都是高手，带团队鸡飞狗跳；
高管各扫门前雪，遇事“老板说了算”；
部门间协同意识淡薄，推诿扯皮；
团队不稳定，始终在培养人，却常常感觉无人可用；
……
以上现象，各品牌代理商公司都在一定范围内存在，对照行业内优秀的代理商团队，问题出在两个方面，一方面是代理商老板自身，老板热衷于拿下某个订单，事事冲在一线，从企业组织建设角度看，老板没有归位，老板的责任是战略、是组织、是机制与文化打造，是帮助员工实现梦想。另一方面是公司内部没有建立自己的营销组织管理体系，职责不清，流程不细，绩效不明，无法形成有战斗力的团队。
工程机械竞争到今天，产品同质化、政策同质化，唯有团队是你最大的依靠，团队成长与组织变革可以提供无限想象力，通过流程的梳理和优化，调整机制，激活组织，内部组织活力将成为各品牌代理商的核心竞争力。
提升组织活力，最好的抓手就是统一目标，把公司的目标转化成员工的目标，把公司的愿景规划与员工的职业生涯规划结合起来，实现公司目标与员工目标一致，责权利相符，薪晋考关联。
提升组织活力，最好的工具就是建立营销组织管理体系。代理商老板有了体系，退后做战略，做产品选择，做优秀人才的整合；公司高管和分公司经理有了目标责任书，做管理，做培训，对市场负责，对经营指标负责；员工有了作业指导书，遵从机制和流程，提升能力，服务客户，对KPI负责。
（二）建立自己的销售方法论
工程机械行业，客户进一步集中，大客户占比愈来愈高，代理商大幅度提升销售业绩普遍存在三个难点：
一、就单个订单来说，销售过程越来越看不清，销售机会节点转化进度不掌控，结果往往非1即0，提心吊胆，难预测；
二、就团队业绩来说，个人销量贡献参差不齐，月度销冠业绩不稳定，经验分享时个性化成分多、个人能力无法沉淀为组织能力，整个团队销售业绩波动大，标杆经验难复制；
三、就销售人才培养来说，各品牌代理商公司内部培训效果都不是很理想，主客观原因都有，主观上，大部分销售员认为销售就是一种随机反应，见机行事，销售无定势，只要能拿下单子；客观上，培训内容知识零散不系统，实战性差，也缺乏强化训练机制。
要克服以上三个难点，代理商需要改善的地方很多，病是根症是表，业绩问题根本上是能力问题，能力提高需要方法，需要销售过程可见、经验可复制、人才可培养的方法，这些方法就是我们销售目标达成的路径和策略。
路径的关键节点、关键动作、关键指标、标志性要素有哪些，把这些销售中规律性的东西找出来，结合销冠的销售行为和话术，把销售冠军打胜仗的艺术的东西变成销售技术动作，把这些可复制的东西找出来，代理商公司就可以萃取提炼出一套适合本地市场本地客户特征的销售方法。这些方法，是公司统一的，不再是个人感觉，演练打磨，就可以形成你公司自己的一套标准的销售方法论。销售人员不再自由发挥，行为决定结果，职业化的行为一定会带来职业化的结果。
同时，我们也要清醒地看到，无论是基于价值塑造和需求探索强调话术的顾问式销售，还是强调资源匹配单一销售目标的策略性销售，都无法轻易打动专业化能力强、采购决策复杂、痛点不一的大客户。每个代理商公司的销售方法论不可能短时间建立起来，只有在竞争实战中得到检验的方法、工具、标准才有指导实战的意义。
下图是精英智汇辅导代理商大客户销售的培训课件目录，工程机械代理商可围绕以下八个环节建立自己的大客户销售方法论，前四个环节，是基于客户利益的深度分析，后四个环节，目的则是为了达成销售的高绩效。
（三）管细节，抓数据，实战中赋能
销售管理，直白地讲就是要管出业绩，本质上是销售机会的管理，就是在信息到订单的过程中，帮助下属抓住每一个销售促进机会。一直以来，销售管理常被称为是“隧道”管理，月初给目标，月底看结果，销售信息分布在销售人员手里，极容易丢失，能否指导销售人员识别出真正的销售机会，并付诸有效的行动，很考验销售管理者的水平。
要识别销售机会，销售管理中就要有足够细的管理颗粒度，通过销售机会管理，要求员工复盘每次拜访是不是在推进上是正向的，跟关键人谈了什么，解决了什么问题，发现了什么问题，下一个行动的最佳策略，做到这一点，我们有两个管理工具——销售机会看板和销售赢率模型，通过把销售动作进一步分解，在每一个关键节点将动作完成情况数据化，准确判断每一个销售机会处在什么阶段，给出百分比值，可以帮助我们量化每一个销售机会和销售进程，最终实现销售订单可预测，销售过程可复盘。
销售机会有了，就是促单能力的问题了，为团队赋能成为销售管理的主要内容。销售促单是一门实践本领，训战是主课题，阿里培训员工能力，马云特别强调七分战、三分训；华为任正非也主张在项目实战中培训员工。我们工程机械各品牌同样非常重视代理商销售能力的培养，但普遍存在一个问题是因为代理商没有自己的培训体系，没有强化训战的机制，培训往往会流于形式。面对日益年轻化的销售团队，中高层管理者要充分认识到训战的必要性并与下属达成共识，高要求的训练需要强大的毅力，以训代管，宁可让员工倒在训练场，不要牺牲在战场，我们常说，没有经过训练的销售员就是杀手，伤亡的是我们的客户。
能力训战内容要渗透销售实战流程的每一个细节，不断细化管理颗粒度，每个有效动作细节做培训，每个动作找标杆，让员工销售能力建立在每一个标志动作上，建立在每一个细化指标的达成上。
没有经过训练和激活的员工是企业最大的成本，没有营销管理体系和方法论的组织也很难有业绩保障。上面跟大家简单分享了在行业市场复苏期，工程机械代理商该如何激活组织，如何打造企业销售作业的标准化，如何赋能团队，目的只有一个，就是希望能帮助代理商在公司内部打造一个高绩效的环境，系统地解决员工为谁干的问题，员工怎么干的问题，员工如何干好的问题，实现上下同欲，力出一孔，盈利也就不再那么难。
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