有些公司有高高的护城河，由凶猛的鳄鱼、海盗和鲨鱼守卫。这才是你应该投资的。----------------------Warren Buffett
提起工程机械行业的渠道体系，被广为称道的是卡特彼勒的代理商体系。这个体系确实超强，也被卡特彼勒认为是它家最核心、最强大的竞争优势。关于卡特彼勒代理商体系的介绍，这里不再赘述，想了解可以找本《卡特彼勒之道》看看，有详细的介绍。抛开那些定性的分析，我们换一个角度：这个代理商体系有多值钱？下图是卡特彼勒最新的股价表，1300亿美金市值，相当于国内三家头部工程机械厂商+潍柴动力的市值总和再乘以2。
虽然卡特彼勒的产品很优秀，但是纯论产品，主流品牌距离其差距并不大，毕竟这个行业是一个极其成熟的行业。而公司还面临中国品牌崛起后竞争环境恶化，行业周期性波动明显，新的技术浪潮下技术优势被拉平，制造成本及费用率高于竞品等一系列问题，如此依然能拿到7倍PS，近20倍PE的估值，除开北美建筑市场景气度高的环境因素外，核心在于：资本市场越来越意识到，这家企业拥有深厚的竞争护城河，长久培养成型的代理商体系在全球工程机械市场的渗透率无人能出其右，形成了不可复制的渠道优势。
在工程机械行业，渠道越强，网点越密，距离客户越近，优势越强。原因在于建筑业施工对工期有苛刻的要求，客户对设备停工时间极其敏感。在这种情况下，能够迅速帮客户解决设备故障以及快速提供零部件的能力变得至关重要。于是，渠道网点数量与人员规模，零件储备规模，技能水平就变成了核心竞争优势。
他的竞品当然也可以通过培养自己的渠道来达到这一点，只是这件事情需要惊人的投入与长达数十年的耐心。虽然这种护城河并不算宽，一个前提条件在于设备故障率不能显著高于竞品，一旦设备故障率显著高于竞品，客户很有可能选择更换品牌。但是这种护城河却很深，因为去构建同样一个体系实在太难，考虑到卡特彼勒这套代理商体系也是在特定的历史时期与市场环境下成型，我们甚至可以认为竞品可能根本无法做到这一点。
这种无法被复制的竞争优势，最终被北美投资者认可，企业走向了一个回报率与市值长期上行的通道。
这种优势，还呈现为一件非常诡异的事情，本质上，客户是并不希望供应商涨价。而在一些地方，以我与美国施工商、澳洲施工商交流下来的情况看，厂家、代理商、现有客户似乎形成了一种奇怪的联盟，大家都希望产品涨价。
补充说明：
我在之前的文章中写过，挖机采购和高空平台采购逻辑不大一样，客户采购时候有复杂的情感驱动因素。
这句话被一些读者所Argue：核心的论点是挖机客户不也是小B端客户，不也是用来施工，采购逻辑依然是整个周期的性价比逻辑。
可能是之前的表达有问题，我抽时间找了一个代理商访问系列视频看，这个系列视频是美国一个自媒体作者到访一系列卡特彼勒美国代理商，我看了视频查看了视频下的各种评论（每个视频评论都接近破万）。
更精准的表达也许是:
1、长久的客户关系会形成企业的无形资产，进而创造价值。
2、对于工程机械，产品成本只是产品周期内成本项的一块。心理满足感、服务的便捷性、产品的耐用性都能极大影响全周期使用成本。价格高在客户消费能力很强的时候并不是很大的障碍。
在美国、澳洲这些地方，卡特彼勒就是一种国民品牌，品牌的沉淀太深、代理商的经营时间太长，最后创造了时间价值，形成了品牌溢价。卡特彼勒美国的代理商，很多代理商都是三代人上百年的经营史。
看代理商采访视频后的评论就能看出其中的价值，比如有：我爷爷就开他家设备、我奶奶在代理商当会计、我从小就看到卡特彼勒的设备、我小时候父亲就抱我上他的推土机、我家房子就是用他家设备盖的。而且美国人好像特别精通搞仪式感这套，有个用户评论，说去一个代理商取设备，在取设备的库房到门口的长廊上，一路上的墙壁上都刻着退休员工的名字，那一刻感慨万千。
道理就是这样，这是一家在北美上百年的企业，他的代理商体系百年基本没有变动，代理商和用户之间已经创造了无数的情感连接。代理商的员工可能是你的父辈、亲戚、也可能就是你的小学同学，你从小到大上学回家路上看到的就是这家的设备，这种记忆深入骨髓。代理商还会自豪的说，这个州，所有的大项目都是由我们提供的设备建设。
或者这样理解，这就是一种国民品牌，品牌形象与品牌价值已经被你的祖父辈、父辈所验证，你只需要沿着父辈旗帜昂扬向前就行。
有一天，有个厂商跑来跟你说，它家卖20万，我卖10万。想想幼时父亲带你进入推土机驾驶室听到澎湃的发动机启动后带来的震动，想想那些庞大的黄色怪物建设了这个国家无数的广楼大厦，想想你是什么感受。
这种感受就是: 我见过一些美国、澳洲的机手，告诉我，他们除了猫机不开别的设备（Catpillar前三个字母截出来正好是猫的单词）。
你可以改变现在，创造未来，但是你没办法改变过去，那种积累在儿时记忆中涓滴成河的记忆谁都无法改变。
这既是所谓的时间价值或者情感价值，最终形成了品牌的溢价。
而代理商渠道在此当中，因为提供了产品的易得性与服务的便捷性，最终创造了价值。厂商、代理商、客户形成了一种联盟（在北美市场），在没有强大的外部因素改变以及新的技术冲击或者自身出问题的情况下，这种体系很难被侵蚀。
这就是卡特彼勒在北美市场以极高而且不合理的产品定价依然能够一骑绝尘的核心所在，代理商体系就是其最大的核心竞争优势。
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