之前在文章中提到过一句话：
如今的美国建筑业，在发生巨大的变革，其中一个变革是大型租赁商的市场占有率越来越高。你让URI（United Rental 联合租赁）这种企业买高空平台，它不去找厂家买，它去找代理商买。怎么可能？
一位朋友对这句话很感兴趣，联系我聊了很久。
第一个问题是卡特彼勒是怎样应对这种变化？
第二个问题是工程机械制造商有没有可能自己下场做租赁或者说某种程度的设备运营？
这篇花絮把其中深层次的商业逻辑部分省略掉，大致讲一下浅层次的逻辑。
一、Caterpillar Rental Store (CRS)
北美设备租赁市场的集中度在迅速提高，CR10已经到了34%的市场份额。
这种变化必然会给代理商体系带来巨大的冲击。
作为业内最顶尖的企业，C家很早就意识到这件事情会对自家代理商体系带来巨大冲击。
但是对于C家而言，改变代理商体系是一件不大可能的事情，很多代理商已经与C家携手合作百年，那么只能在这个体系内寻求应对变化之道。
那么方法只剩下一种，就是推动代理商发展租赁业务，然后给统一的管理体系与业绩衡量指标，形成另外一种形态的连锁租赁体系，也就是Caterpillar Rental Store(CRS)体系。这套租赁店体系，在北美市场还可以，当然在国内市场不大好用，一个原因是国内租赁市场集中度太低，过度碎片化（CR3<2%）。另外一个主因是国内设备租赁市场全品类目前是个伪命题。国内市场倒是第三方To小B的商业模式有成功的可能性。
二、天赋技能树
第二个问题：制造商下场做运营类的生意，不是不行，但是要看行业，要看上下游的产业关系尤其是下游的业务形态。
一般而言，这种情况特别少。
比如杭氧股份同时做空分设备与工业气体运营，比如铂力特同时做3D打印设备与3D打印业务。再比如叉车行业，几个大的叉车制造商同时也是最大的叉车租赁商。
但是具体到工程机械领域，除开一些特殊情况（新产品导入、客户教育过程、个别客户差异化诉求）外，基本上是绝对不行，天赋技能点完全不同，运营的壁垒又不在技术环节，导致这种模式完全跑不通。
所以制造厂商要做的，是非常懂租赁业务，完全理解怎么去做租赁业务。比如C家，有非常完善的管理体系输出（比如我看过C家租赁业务内部文件，能针对多个租赁品类给出详尽的下游客户介绍、价格体系、定价机制、租赁周期、竞品调查），能够给代理商体系化的支持、涵盖采购、运营、客户导流等多个层面。
核心在于，制造商要特别懂这件事情，但是绝对不能下场干这件事情。
举个不是很恰当的例子：如果有一天我要和伴侣去孕育下一代，那么我要去找各种书、论文去学习可能面对的问题。
因为我知道这件事情很难很辛苦，所以需要足够的耐心与体贴，需要给到Be Loved Ones照顾与关怀，共同去面对她生育后可能面临的产后郁抑症、生理疼痛甚至漏尿的问题、想办法缓解小朋友出生后对伴侣职业生涯造成的冲击，这是一个男孩子应该去做的事情。
但是这一切，并不是——
我来生。
因为男性的生理结构就不是为这件事情所设计，根本没有这个天赋点。
工程机械制造企业也类似，要足够理解后市场设备运营的一切，要理解要给到自己的代理商或者渠道商或者客户群体足够的支持。但是，所有的一切，不是要自己去干运营类业务。
因为制造企业所有的规章制度、流程、文化、管理风格、人才体系全部是为制造设备而服务，不是为了运营设备而服务。
企业根本就没有这种天赋技能点，非要强求这件事情，就会造成特别光怪陆离的现象，顶着最低的采购成本最后依然亏。
三、用正确的方式解决问题
从投资的角度，什么样的企业才是优秀的企业？
碰到问题的时候，能够用正确的方式和路径去解决问题，剑走偏锋独辟蹊径也要尊重基本的商业规律。
我开一个包子铺，现在生意很不好，产生了一堆滞存的包子。
这个时候正常的逻辑是去找问题出在哪里：
有可能是对生意判断缺乏战略思维和前瞻性，明明周边的小区入住率在大幅降低，而包子铺没有及时缩减生产量。（战略上高度重视，完善的数据链条跟踪市场。制造上采用柔性化生产链能够快速实现产能调整）
有可能是包子不好吃，那我就去找名师，挖人，去找更好更新鲜更特别的食材，怎么改善口味。（研发）
有可能是我的成本有点高导致价格降不下来，那我就想办法改善工艺流程，更换人员，加快生产效率。（管理带来成本改善）
有可能是客群不够广，那么我就想办法搞代送上门或者将产能转移到生意好的分店。（渠道拓宽，寻找空白市场）
有可能是包子铺竞争太激烈，利润太薄，那我就想办法扩展高毛利业务品类比如开拓豆浆、油条业务。（开拓后市场服务维保业务，开发新品类）
那当一个老板，我要仔细拆解一下最核心的原因，按难易程度分步骤来做，这是一家企业正常解决问题的路径。
现在有人给我提建议，建议我买个大冰箱，卖不完的包子放冰箱里面冻着，早上吃不完中午吃，中午吃不完晚上吃，晚上吃不完当夜宵吃。
我要是老板，谁给我提这种建议，我第一件事情是抑制住自己想用包子砸死他的冲动，这种左脚梯云纵右脚草上飞，左脚踩右脚直接上天的办法是武侠小说，不是商业逻辑。换回到工程机械企业，销售周期和租赁景气周期同频共振，要现金的时候跑去沉淀固定资产，这不是给本来强周期性的行业增加波动么？
企业业绩有波动很正常，有的时候好，有的时候差，这是产业大环境因素，企业丰年要储粮，灾年要熬着。
这是企业经商正常的行业周期，要接受并且做好应对变化的预案。种个田能管老天爷下不下雨么？
但是为了解决一个问题，采用短视的经营手段去创造一个更大的问题，这是能力问题，是缺乏对自己所处行业最基本的产业认知和洞察问题。
连这种问题都能犯错的企业，投资者一定要小心避开。
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