作为中国工程机械行业的龙头，徐工集团在不断发展做大做强的同时，着眼大处，不忘小处，在2000年提出开展“三创八小”（即思维创新、技能创新、岗位创新、小核算、小革新、小改进、小发明、小创造、小建议、小节约、小经验）促五星级（工艺达标、成本达标、质量达标、安全达标、文明生产达标）班组建设竞赛活动。“八小”活动实施三年以来，取得了显著的成效，共提出项目建议4913项，实施2817项，降本增效达6247.14万元，涌现出“八小”活动明星20人，优秀成果奖48个，五星级班级240个。进入2002年后，此项活动更是取得了丰硕的成果，1—11月份降本增效2770.11万元。
今年年初，徐工集团就将降本增效总目标具体细化到各个单位，由各单位工会切实抓好落实，真正做到了从集团公司到班组工段层层有责任，人人有目标。在程序上，明确了立项登记、组织实施、帮助协调、成果申报、验收评审、公开发布、表彰奖励和宣传推广等八个步骤。在核算上，制定了每年公司降本增效目标，层层分解，指标量化到工段。在考核上，成立了“八小”活动成果评审小组，制定了评审程序。组织的健全、程序的明确、核算的量化、考核的加强，都为“八小”活动的开展提供了有力的保障。同时，徐工集团还把开展活动与班组建设、厂务公开、QC活动、安全质量月、合理化建议、技术比武、科技创新和双超四赛等紧密结合起来，发动并组织广大职工在各自岗位上围绕生产经营中的重点、难点开展“八小”活动。
“八小”活动是市场经济条件下职工群众性经济技术活动的新形式。徐工集团在活动的初始阶段，以徐州液压件厂为典型，将他们的经验通过现场交流会、经验介绍等形式，在全集团加以推广，取得了良好的效果。液压件厂以小核算为龙头，以班组为最小核算点，他们通过细分目标成本，在成本控制上狠下功夫，由财务部、商务部、综合办等有关人员组成小核算组，对全厂小核算工作统一领导和考核检查，建立了以财务成本核算体系为基础的全过程的三级成本核算体系，即厂、车间、班组成本核算。在人工成本上，采取计件工资制，同时最大限度减少无效的加班费用。在物料消耗上，凭限额领料卡消耗，消耗指标分解到工段。在设备修理费用上，将费用分解到工段及主要设备。设备部门考核各工段及主要操作者。通过抓小核算，使每个人心中都有一笔帐，让工人们在生产过程中更科学地组织安排，避免了不必要的浪费。今年1—11月份，该厂降本增效282.5万元。
降低成本除了要降低生产时的成本，同时还要降低采购成本。作为担负徐工集团大部分原材料、配套件、外购件的采购及配送任务的供应公司，更是积极深入开展“八小”活动。供应公司通过对进入采购系统的478家供货商进行了比质比价采购活动。整个比质比价工作从发出邀请函、报价、商务谈判、资料的汇集与整理、召开专题会议确定合格供货商、签订合作协议等程序，确认供货商315家，全年降低采购成本3000万元。桥箱公司利用废型板制作模具和锁环体，节约资金14.87万元；工程厂“五一”劳动奖章获得者毕可顺同志对五吨行车遥控技术改造，为企业节约资金56万元；工程厂产业机械分厂自行设计制造2台车架焊接翻转机，为企业节约资金达100多万元。
通过“八小”活动的全面展开，使企业尝到了甜头。不仅降低了生产成本，使徐工集团在激烈的市场竞争中立于不败之地，而且增强了职工的危机意识和责任意识，激发了职工的创新思想。员工们都说：“八小”活动为我们提供了施展聪明才智的舞台，使我们认识到成本越大，市场份额越小，没有市场就没有效益，就没有岗位。只有眼睛向内，练好内功，才能确保企业的效益和不断发展。
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