徐工集团徐州重型机械厂是中国最大的研制、生产液压汽车起重机、全路面汽车起重机、登高消防车辆和特种工程机械的专业化工厂。1999年重型厂开始推行全面预算管理工作，经过两年的努力，2001年上半年重型厂及起重机械公司实现主机销售收入33710万元，利润1150万元，一举扭亏为盈，摘掉了亏损大户的帽子。其主要作法如下：
一、从对比分析入手，制定先进合理的预算管理目标
制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提，是一项很关键、很繁重的工作。首先预算计划处要收集近年来的人力资源、产品销售价格、产品生产销售数量、产品成本、各项费用、各项技术经济指标等大量数据资料并结合职能部室、分厂年度工作计划、程序性预算和项目性预算报告，确定先进合理的预算目标。其次是调整预算编制办法。根据预算管理委员会确定的年度预算经营总目标（效益目标），由预算计划处牵头，下设七个专业组。各专业组分工如下：1.市场组负责市场预测及目标分解和市场营销策略的制订及控制等；2.生产制造组负责生产能力评价、生产设备平衡、生产作业计划的制订、物资采购计划及采购成本的降低分析、材料消耗定额及制造费用分析等；3.经营管理组负责管理工作计划、销售工作计划、融资工作计划等；4.人力资源组负责各职能部室、分厂人员安排及培训计划等；5.技术质量组负责新产品开发、设计、试制、对外投资、固定资产投资、产品早期故障率降低及质量损失的控制等；6.三产经营组负责三产的经营预算计划的制订；7.实体经营组负责各实体单位的经营预算的制订。各专业组在预算管理委员会领导下带领全厂各部门反复论证，编制年度《经营预算计划》，下达各职能部室、分厂的预算管理目标和签订预算目标责任状。
二、谁干谁预算谁预算谁负责明确责任目标
公司年度经营预算目标经公司经理办公会讨论批准后生效，原则上不得任意更改，如预算前提发生较大变化，新增不可预见项目等确需调整，可以按照“追加预算程序”提出申请追加预算，经经理办公会批准生效，即采取动态管理。如2001年市场销售量比预算需求量有较大增加，如仍用年初制定的预算目标来考核各部门，将不利于激励员工的销售和生产的积极性。公司领导决策层及时调整了年初制定的经营预算目标。
指标的分解从时间上看，主要以年度经营预算为前提，按月分解，又月度资金计划和损益计划的形式，分阶段保证预算的全面实现。
指标的分解从层次上看，先按照预算项目分解到各职能部室、分厂，再由职能部室、分厂分解到各职能处、工段，职能处、工段再分解到个人。层层分解就是将每一职能部室、分厂作为一个成本责任中心，把预算目标按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理进行逐级分解。指标细化不悬空，目的就是要充分调动各方面的积极性。
三、跟踪控制严格考核
全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。
1．采取有效措施，强化预算控制
为了保证经营活动始终沿着预算目标展开，公司采取了以下有效控制预算的具体措施：
（1）公司财务部设预算计划处，对公司的预算指标进行日常控制。公司各职能部室、分厂设专（兼）职预算管理人员，负责本部门管理的预算项目，实施日常控制。部门的一切开支，必须经部门预算员确认并登记台帐。确认来源后的开支部门领导方可签字报销，以确保部门经济活动受控于预算。
（2）预算计划处分项控制预算目标。预算计划处严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各职能部室、分厂发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
（3）预算计划处按月编制月度预算计划报告，月终编制月度预算执行报告，并将预算执行情况分别通报总经理和各职能部室、分厂，对个别预算项目执行不好的部门帮其分析原因，督促采取改进措施，以保证年度经营预算目标的实现。
2．利用经济手段，严格预算考核
公司建立激励与约束机制，颁布出台了《经济责任制考核办法》和《干部考核细则》，把预算管理目标纳入考核范围，并与部门和个人工资、资金挂钩。公司结合实际情况，确定了销售回款、采购成本降低指标及各项费用等数十项预算考核指标，制定了新的销售收入考核办法，如把销售人员的工资资金与销售数量、收入、市场占有率及当期销售回款相结合，对销售部发生的销售费用采用动态考核的办法，进一步提高了销售政策的透明度，避免了销售风险，使企业资金及效益开始良性循环。例如在2000年未参照“比价购销管理”办法，提出2001年采购降本目标后，仅2001年上半年公司就降低直接采购成本近200多万元。
目前，公司预算管理工作在预算管理委员会的领导下，建立了以月度为考核周期，并在当月工资资金中兑现；年终预算指标同员工奖惩及末位淘汰挂钩；按季分月定期对各职能部室、分厂进行考核的预算考核机制。这一机制促使各责任部门认真调查分析差异原因，不断整改，努力提高部门的经营管理水平。
四、实施全面预算管理的体会
预算目标确定之后，如何保证这一目标的实施是预算控制过程中的一大难题。公司在实践过程中总结出以下几点经验：
1．明确一个中心：就是要坚持以预算管理为中心，建立和完善最基本的预算管理运行体系。
2．坚持二个突破：即对外部市场等收入性预算目标（开源）要力争向上突破10%，对内部成本费用（节流）要力争向下突破10%，确保完成全年预算。
3．团结三条主线：“实”、“细”、“严”，即预算的制定和执行必须实事求是，预算、核算、考核要不厌其细，预算分析与考核必须严格。
4．强化四个意识：抓市场，扩大份额；抓开发，壮大产品；抓质量，提高品牌信誉；抓成本，提高产品竞争力；抓管理和机制，企业上水平。
两年以来，公司坚持以全面预算管理为主线，销售连续保持较好的增长趋势，较好地完成了每年的经营目标，为重型厂的发展奠定了坚实的基础。
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