长期以来，我国公路建设项目由国家投入资本金，依靠行政权力和路产质押筹集建设资金，行业主管部门或其授权的临时机构组织建设和管理项目。这种投资、建设、管理、养护、监督职能不分的管理现象，无论在经济上还是在政治上都给公路建设项目造成了不良后果。建设小康社会和交通新的跨越式发展的目标，对公路交通提出新的要求。中国公路建设行业协会理事长张之强认为，在这种情况下，公路工程项目管理必须解决当前暴露出的种种问题，努力提高项目管理水平和投资效益，树立良好的社会形象。
组建社会化项目管理公司
“现行的建设项目组织实施管理方式亟待改革！”张之强建议，可以根据不同情况实施项目管理、设计施工、材料设备采购3个层次的总承包。“项目管理总承包是改革现行建设项目组织实施管理方式的重中之重。”他认为，完全可以利用有实力的咨询公司、有设计实力的设计公司、具有公路工程总承包资质或一级资质的施工企业，成立社会化的项目管理公司，依靠合同关系，受业主委托，代替政府直接管理项目，把政府职能转到企业上来。他说，这种管理既包括组织工程项目的施工、监理、设备和材料采购招标，又可以包括施工图设计、施工组织设计和施工工艺决策、重大技术问题处理等。同时，全面落实国家审批确定的建设内容和技术标准，实现对承包工程的数量、标准、质量、安全、工期、工程造价和竣工验收等全面管理和组织实施。
张之强说：“目前，由于有些业主管理项目不内行，特别对技术性强、工艺难度大的工程指挥不当造成误工，导致经济损失和不良社会影响时有发生，而由有经验的项目管理公司来管理，完全可以避免这种现象。”
在暂时不具备实行项目管理总承包的情况下，张之强建议可以先采取分项总承包，如设计施工总承包和设备、材料采购总承包。前者是以设计为龙头，按照合同约定，组成设计施工联合体，对项目设计进行优化，在实施过程中对建设项目的规模、标准、质量、安全、工期和投资全面负责。后者是由社会化的专业企业按照合同约定和建设项目需求，通过招标方式，组织设备材料采购、供货到场；招标工作由专业化组织、业主和施工企业共同参加；专业化企业对设备和材料性能、质量、进场工期负责。
据了解，江苏省交通厅在润扬大桥下部结构基础部分招标中，大部分以联合体的形式投标。润扬大桥建设指挥部总负责人吴胜东告诉记者，这种联合体由一家主体施工单位牵头，专业施工、设计、科研单位共同参加，形成强强联合。润扬大桥南锚由路桥集团公路二局为主，联合中煤特殊凿井工程公司专业施工，既发挥了二局的建桥技术优势，也吸纳了中煤特殊凿井工程公司在煤矿掘井中冷冻法施工的经验。北锚是由中港集团二航局为主联合中水集团基建局专业施工，均为水工工程的优势企业，还有9个科研单位、院校、企业参加，为北锚特大型地下连续墙施工提供了技术支撑。
项目管理总承包一箭双雕
目前，一个交通厅长抓一条路的现象相当普遍。主管部门直接管建设，既当“运动员”，又当“裁判员”，既不利于政府职能的转变，又易产生权力过于集中，在建设市场不够规范的条件下滋生了腐败。
推进建设项目组织实施方式改革，可以把各级行业主管部门从繁杂、大量的具体事务工作中解脱出来，既有利于转变政府职能，又可以从源头上遏制腐败。而项目管理总承包“责、权、利”明确的特点，也能发挥专业人才的群体优势，提高管理水平，能使行业主管部门从具体事务中解脱出来，加强行业监督。
近几年，大规模的公路建设锻炼了施工企业，许多具有总承包一级以上资质的企业在管理人才、技术人才和项目管理经验等方面，已经具有承担改革建设项目组织实施方式的管理能力。中国加入WTO，公路工程市场的竞争异常激烈。一些大型施工企业正面临调整结构，而步入项目管理总承包范围既可以发挥大企业的优势，又能开辟新的经济增长点。记者从一些施工企业老总处了解到，为数不少的企业确实有这样的愿望。
张之强认为，推进建设项目组织实施方式改革是当前项目管理工作的深化。但是，改革是一个系统工程，应该按总结经验、试点起步、法规先行、逐步铺开、强化监督的原则有序进行。他深信，在行业主管部门的领导下，项目组织方式改革将更趋完善。
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