人才、管理、市场竞争模式，将成为慧聪大战略发展的支撑。但同时作为双刃剑，这三方面也成为时时威胁慧聪发展的最大危机产生点。
1月31日，北京京郊回龙观慧聪园内聚拢了一群神秘人物。一号会议大厅讲台上，不断变化着演讲者，而且每一位演讲者都准备了长长的PPT演示，会议现场除了不断爆发出阵阵掌声，搀杂更多的是窃窃私语的议论声。
其实，这样的场面在多数企业内部战略研讨中常常见到。但对于刚刚上市不久的慧聪来说，“1·３1”会议正是公司酝酿已久的一场巨变。
知情高层告诉《财经时报》：“战略讨论中，除了正式公布慧聪国际业务拆分方案外，重点放在公司主业慧聪商务网发展战略上。最晚从新的财年开始，慧聪商务网将改头换面，包括慧聪商务网的名称及商标全部启用新的标识。”
激进的大规模发展战略
按照新的业务线划分，慧聪国际将下设四大业务组群：慧聪商务网、中国搜索、华媒盛世(主营广告业务)、报刊研究。这种划分从某种意义上，进一步证实了业内传言已久的慧聪将分拆搜索业务准备纳斯达克上市的说法。
据了解，目前中国搜索业务将在未来几个月内接受国家新闻机构近千万元注资，加上陈沛等管理层持有的股份，将进一步削弱“慧聪系血统”。而原本一向以行业搜索形象出现的慧聪商务网，又将如何发展呢？
新的规划中，慧聪商务网将全面向更为广阔的市场定位发展，以使“打造行业商务门户”的口号得以落地。按照战略规划，2004到2006年，慧聪最终将进入50个行业，最终建立100家行业网站。
三年建站百家，甚至很多跟随慧聪CEO郭凡生多年的老部下都产生很大疑虑。据业内人士分析，未来三年慧聪要实现公司总收入30%以上的增长速度，主要依靠其独特的行业资源，而行业资源的发展重点，在于行业涉足范围要扩大，涉足深度要细分。
从这一角度看，郭凡生设计的慧聪未来发展路径是明智的，但在互联网产业刚刚有所恢复的今天，在一家刚刚由民营企业发展成上市公司的企业，完成这样的急速扩张战略，存在非常大的风险。
2月初，郭凡生告诉《财经时报》：“人才、管理、市场竞争模式，将成为慧聪大战略发展的支撑。”但同时作为双刃剑，这三方面也成为时时威胁慧聪发展的最大危机产生点。
面临新老接替的人才问题
人才方面，慧聪具有非常独到的管理方式，在业内，郭凡生向来标称，“将更多的股份分红让给更多的公司的实际劳动者”。即全员劳动持股制，这种制度不断激励企业员工的创新意识：每年企业利润的15%用于分红，其余全部作为发展基金。
郭凡生自定其个人分红不得超过其中的10%，董事分红不得超其中的30%，70%的分红分给不持股的员工。这种独特但非常不规范的人才激励机制，对慧聪早期发展起到了巨大的推动作用，而随着公司进入资本市场，业内不通行的全员劳动持股制将被划上句号，从而成为慧聪发展的一个历史性话题。
上市公司的标准化管理，以及主营业务慧聪商务网的不断扩张，已使慧聪彻底由一家简单的信息收集整理类公司转变为高科技企业，对人才的需求也随着业务拓展发生较大变化。
2000年开始由于考虑到上市发展问题，郭凡生招揽了大量高级管理人员，曾在当时亮出了业内一套光环四射的管理团队，包括CTO、技术专家陈沛，慧聪商务网COO、英国伯明瀚大学的经济学博士樊启淼，CFO、马来西亚华人李为旺，CIO、明尼苏达大学博士顾援朝。
但更为关键的是，公司在中层管理和普通员工上需要大批高素质人才，这对那些起家立业时就从事高科技产业的公司不是问题，但对慧聪这样一家最早依靠骑单车搜集电脑商情报价发展而来的上市公司，如何实现新老员工接替，则成为很大问题，特别是郭凡生这样一个在业内看来比较重视旧部的人。新老交替问题在慧聪已经相当微妙。
跨越管理台阶
同所有的上市公司一样，由过去一个人说了算发展成公众上市企业，慧聪在内部管理提高上还有很长的路要走。郭凡生在公开场合曾透露过，慧聪在多个地区分公司管理上出现了严重问题，出现过分公司总经理多年侵吞公司资本的现象。
“在本次战略规划中，管理提升成为慧聪重要议题。慧聪商务网2004年开始将实行三维管理，即以各网为一维的利润中心管理；以产品总经理为一维的生产线管理；以各网平台为一维的分支机构管理。这样通过三维体系，实现慧聪在责、权、利的明晰管理”。
尤其在激励机制和任用人权力方面，慧聪内部做了清晰的规划。什么职位的人由谁任命，由谁考核，如何考核等等都做出了详细管理。这样的管理意图在于杜绝大多数民营企业管理用人问题。
以前创业阶段，公司内部有很多这样的现象：一名经理被升为高级主管，自己的部下顺而成为频道主管或者是行业主管，而且随着他的进一步升迁，老部下职位也不断提升，这在相当多的企业非常常见。长期下来，养成了员工并不是为企业工作、为自己工作，而是为了领导、为了“老大”工作的想法。为了杜绝这种现象，慧聪建立起严格的绩效考核、股票期权等等制度。
在中高层经理中，全面实现年薪制管理，每人每月只领取70%月薪，余下30%中的40%根据当月任务完成计算，如果当月未完成任务，可以在当季度中补完，如果当季度都未完成，这一部分工资将被取消。此外，其余总工资的18%作为年度任务考核标准。总经理、产品经理等等不同级别又分别有不同的目标考核。
“从某种意义上讲，慧聪上市也是帮助自己跨越管理上的瓶颈。拿业务分拆来看，外界传言认为慧聪谋求更大的资本市场发展，而实际上，权、责明显，业务线清晰，是香港创业板资方对慧聪提出的要求。”慧聪方面表示。
经过调整，使慧聪从管理上完全符合公众企业标准。
规模大风险大
很多外界人士认识慧聪商务网这个名字是从行业搜索开始的，但其实，郭凡生多年积累下来的发展资源，并不在于搜索技术上，拥有一支跨多行业的力量和多年积累下来的信息搜集力量才是目前的根基。
慧聪最大的卖点在于拥有大量行业资源，这对于其他高科技企业是不具备的。但将自身最大优势定位在提供行业资源，并将行业味道做足，意味着慧聪必须不断深化，并将行业涉足范围不断拓展。
而最终不可避免地，慧聪将遇到多方面专业网站的挑战，首先在网络商务领域不可避免地遇到阿里巴巴的挑战，而在企业专业领域，石油、化工、IT等等，都有相应专业的网站已经固守在那里。
“但你要这样看，具有高度的跨行业综合性也是慧聪的最大优势，大量跨行业的信息对很多行业商务人士也是非常重要的。而且，在很多行业目前基本没有相应资源，慧聪进入一个就构成垄断。”郭凡生直言。
同时，慧聪规划中，行业服务多样化发展，一方面可能成为保证年增长的秘密武器，但用不好也有可能成为负担。例如特定行业将推出的短信服务、行业书籍销售服务等等，都使得服务模式在拓展的同时，在很多时候难以区分是哪个行业的，不是哪个行业的，很难分出属于商务层面的和属于个人消费层面的，如果不善加以经营管理，无疑将使企业迷失定位。
【内幕访谈】企业家的社会责任
《财经时报》：最近看到你经常对外界大谈企业家的社会责任，为什么今天想到这样的话题？
郭凡生：现在看到很多企业，明知已经资不抵债，快要倒闭了，却还是要让它经营下去，不为别的，就因为它可以解决500个人的就业，而这似乎就体现着企业和企业家的社会责任。
与此同时，企业和企业家还面临着人们赋予的诸如捐助、做慈善事业等其他很多的社会责任。以上这些无疑是企业家挣钱以后应该做的事情，但如果上升到社会责任的高度，对于企业和企业家来说却不能用这种发散式的模式去要求。这种发散式的模式会使我们的企业和企业家与其本身肩负的责任产生背离，从而对企业和企业家的发展形成极大障碍。
《财经时报》：你能谈一谈这方面的体会吗？
郭凡生：现在可以看到很多企业捐资助学、做慈善事业、公益事业等等，这样的企业行为当然很好。但是不是说这种行为多的企业就是把社会责任放在第一位了呢？显然不能。绝大多数企业这样做的出发点并不只是单纯地为了尽到它的社会责任，相反，他们拿出企业的钱来捐助，恰恰是追求企业利益最大化的一种表现形式。
企业捐助，就必须表明捐助来自这个企业，不留名的很少。事实上，很多企业的捐助行为通常都经过了认真分析，知道这种捐助能够有证明企业实力和企业责任的广告效应，会促进企业利益最大化，它至少是为了从另外一个角度来弥补企业的产品、企业的资讯、企业的荣誉的不足。这样的企业比较容易能够把企业利益最大化和社会利益最大化较好地结合。
《财经时报》：你的企业家社会责任观是什么呢？
郭凡生：我们必须清醒地看到，企业的钱其实还是拿到行业里发展有效的产品更好，因为通过发展有效的产品，企业就给社会提供了两项最大的责任支持——就业和税收。如果是把企业的钱拿出来去办一个企业并不熟悉的医院或学校，很可能，这些钱的使用效率就不如放在一个优质企业去发展行业而为社会提供的税收和就业的贡献大。
因此，社会应该理智地看待企业的捐赠行为，对捐款的企业予以鼓励和支持，对于不捐的或捐得少的企业，也不能就认为他们没有把社会利益放在自己的肩上。
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