从1998年11月重庆建管局撤局建企转制伊始，到2000年重庆建工集团整体扭亏为盈为分水岭，直至2004年3月1日重庆建工集团获得房屋建筑施工总承包特级资质，短短6年时间，重庆建工集团成功完成了从行业管理局到大型企业集团，从一个亏损的空壳公司到如今实现利税上亿元的中国500强企业的“两个转变”。这是重庆建工集团在全国建筑业改革与发展经验交流会上透露的信息。
从大量的介绍内容上看，重庆建工集团在改制中，围绕总公司与各分公司的优势互补关系，改变了母子公司过去只是粗线条管理的方式，使集团整体具有了市场竞争力。
重庆建工集团通过一系列改制、重组及结构调整，各子公司生血机能得以再造。企业放下了包袱，轻装上阵。最终，企业全面扭亏转盈，重现蓬勃生机。
改制后的重庆建工集团与各所属单位之间的关系由于历史的原因不是那么紧密，整个组织形式采用的是一种松散型模式。重庆建工集团靠子公司上缴管理费维持生计。重庆建工集团领导意识到：要做大做强做优建工集团，必须理顺母子关系，塑造整体市场竞争能力。
在这一精神的指导下，重庆建工集团从两个方面进行了改革。一是以母公司为核心，壮大母体经济，带动子公司整体发展。针对重庆建设投资热点和百姓消费热点，重庆建工集团先后组建了直属的总承包公司、物业发展公司、海外工程承包公司3大实体。3大实体先后承建了重庆市标志性工程和市政重点基础设施工程：朝天门广场、人民广场、大公馆立交桥、二郎立交桥、石桥铺立交桥、四公里立交桥、经开大道、杨家坪步行街、奥林匹克体育中心体育场、高新区高科创业园、万州明镜滩、沱口污水处理厂、重庆移动通信枢纽楼等；成功开发了建筑面积达18万平方米，获重庆人居“经典楼盘”称号的丽水菁苑住宅小区；在新加坡、马来西亚、阿尔及利亚等国家承揽了1.2亿多美元的工程。二是理顺母子关系，走专业化发展道路。在市场竞争中母公司和子公司各有侧重，母公司重点开拓市政、路桥、环保、高科技建设领域和房地产开发，发展海外市场；子公司重点在已有相当社会信誉的建筑施工领域发展，同时向新的行业进军，形成母子公司优势互补的经营格局。
说到母子公司优势互补，这里自然应当提到母子公司最初的分离过程。在改制初期，重庆建工集团探索出了5种模式的改革路子。正因此这5种模式，这母子公司优势互补创造了先决条件。具体内容为：
——合资改制模式。原重庆一建公司与浙江广厦集团强强联合，合资组建了广厦重庆第一建筑（集团）有限公司，由广厦集团控股，建工集团参股，职工持股。改制剥离出来的人员，未纳入社会统筹的离退休及下岗人员由建工集团托管，其费用从国有股转让收入中专项开支，剥离出的其他非生产人员及资产全部交建工集团管理。
——职工收购持股模式。由二建公司职工出资2400万元购买48%的国有股权，集团持52％的股份，组建第二建设有限公司。改制剥离出的离退休人员、提前退休人员交建工集团托管，费用由国有股权收入专项解决；其他富余人员交集团公司代管，费用由新组建公司交付。按此模式，重庆三建、九建、一安、二安、住宅等公司也完成了改制。
——整体转让模式。对产品没有市场，长期亏损，企业失去竞争力的物资公司，由外界企业以承担公司银行债务和支付全部职工安置费的方式整体收购，原物资公司予以关闭。
——盘活资产模式。集团对拥有土地近100亩，地段位置较好，但效益差的建筑制品有限公司实行关停转产，投巨资开发建设一个大型山水园林式住宅小区，其人员由开发经营收益中提取费用解决，既盘活了资产，又安置了人员。
——资源整合模式。针对集团所属公司散、乱、弱的局面，为实现做大做强，将集团内部相关的、存在同业竞争的资源实施有效整合，统一规划，统一调配，统一管理，既实现了规模效益，又克服了资源重复配置、效率低下和集团内部同业竞争的弊病。
在这5种模式实施后，改制后的子公司在母公司的带动下，母子公司齐头并进，重庆建工集团整体4年来保持了快速发展势头，企业总产值从1998年的23.25亿元发展到2002年的52.71亿元，翻了一番，平均年递增22.71%；实现利润从转制前多年亏损到1999年扭亏为盈，到2002年实现利润总额4000万元。经营业务由过去单一的建筑施工，发展到道路桥梁施工、房地产开发、工程设计、工程监理、污水处理施工等各领域。在母公司带动下，全集团各个施工现场捷报频传，优质工程、精品工程不断涌现。
重庆直辖后，给重庆市大发展带来了最佳机遇。库区大建设、西部大开发、振兴老工业基地等迎来了无限商机，但是机遇与挑战并存，在重庆建筑市场处于较饱和的情况下，如何战胜对手，赢得良好社会信誉，挑起建设主力军的大梁？重庆建工集团提出了十分响亮的口号：从经营建筑产品转变到经营建筑品牌！以打造建筑精品，打造企业形象，以质量、品牌、服务和守信的企业形象，赢得社会良好声誉。
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