新华信管理顾问公司副总经理张江燕
中国制造业要成为世界制造中心还有很大的差距。在世界500强企业中，中国制造业没有一家企业进入世界一流工业企业行列，而美国在世界一流的制造业企业中占31％，日本占29％。从劳动生产率来看，虽然中国制造业名列第四，总规模相当于美国的1/5、日本的1/4强，但劳动生产率仅为美国的4.38%，日本的4.07%，德国的5.56%。中国制造业虽然有100多种产品成为世界第一，但中国企业及其品牌在国际市场上的信誉度很低，影响力微乎其微。
从宏观层面看，中国中小型制造企业面临两大挑战。
一是全球化挑战。今年是中国加入WTO的第三个年头，中国经济和中国的企业日益融入全球化的大环境，经济全球化对于广大的中国企业尤其是这几年蓬勃发展的中小型制造企业来说意味着什么？这有两个方面：一是应当在全球范围内寻找、配备资源，提供产品；二是要能够“卖出去、买进来、扎下来”。所谓“卖出去”，就是说现在我们很多企业都做OEM，只是在价值的低端获取非常薄的利润，下一步应该考虑往上延伸我们的产品。“买进来”是什么概念呢？我想核心是全球配置资源，包括高级人力资源和研发能力。“扎下来”，指可以去国外设立研发中心和实验室。我想这是全球化所面临的机会。
二是成熟市场经济环境的挑战。国内从短缺经济转向过剩经济。很多民营企业初期的发展是靠一个好的产品、好的班子或个人在某一个区域发展起来的。但是随着整个行业的发展，竞争越来越激烈，原因是我们国内竞争者的模仿策略和跨国公司的降价压力，这在工程机械行业、软件服务行业乃至零售商品行业中越来越明显。随着越来越市场化，市场游戏规则的作用会越来越大，机会主义的机会越来越少。
我们的中小企业如何在管理上面对这两大挑战呢？我想从理念、产品和人才三个方面谈一些看法。
理念方面，我谈三个观点。
第一个观点，叫做稳变平衡。过去20年蓬勃发展的企业基本上有两类，一类是电子制造企业，他们在和国外企业合作，在做OEM过程中扩大了销售额，可能现在也面临产品进一步升级换代的过程；还有一类企业，甘于在某一行业发展，甘于在局部市场发展，在这方面也相当成功，这是一个“稳”的发展。同时我们还可以看到一个“变”。有一些企业是裂变型的发展，他们抓住了机会，这包括关系的机会、获得资源的机会和市场的机会。我想在未来5至10年的发展中，我们要更多地着眼于稳定、扎实地做强我们的第一业务，完成整个企业内部产品线的调整。以往那些关系机会、资源机会将越来越少，我们更多的是要抓住市场的机会，这就更需要强调技术的创新和管理的创新。我想这是成长中的中国制造业企业家需要考虑的问题。
第二个观点，叫做永续经营观。创业企业考虑的是活下来的问题，目标不必长远，企业规模大了，就必须有业务布局、必须有集分权机制、必须有战略思考。在规范的市场环境下，这是永续经营企业必须解决的问题。
第三个观点，是行业领袖的使命感。中国未来5至10年会不会有几个品牌走向世界，能否建立世界级的企业或者世界级的品牌，更多地寄希望于立志成为行业领头羊的企业家们。
产品方面，我讲三点。
第一是建立自有品牌。珠三角地区存在大量委托加工制造企业，有些做的很大，如格兰仕。他们在这个过程中获得了先进的经验和观念，如生产管理、品质保证、守信经营，培养了熟练的产业技术工人。这是我们建立自有品牌的基础。一个有品牌的产品或公司，意味着知名度和美誉度，意味着价值增值。品牌的发展思路，可以是本土和新市场国家的一流品牌和中等发达地区和国家（如东南亚）的性价比最优品牌。
第二是产品的“三级跳”。大多数的制造企业创业之初都是从模仿开始的，随着环境的变化，要发展，必须超越模仿，自主创新。在观念上就是要有未来导向意识、危机意识和快速市场反应能力。韩国的三星，一个新的产品的商业化生产已经从过去的14个月缩减到现在的4个月。
第三是产品开发应该要遵循“完善一代、开发一代、储备一代、跟踪一代”的十二字方针。微软的开发是在统一考虑后，一点点开发的。我们发展产品也好，发展新业务也好，不可能是百发百中的。
人才方面，也讲三点。
第一是核心团队建设。随着中国企业的快速成长，随着整个业务规模的扩大，我们可能面临外部竞争环境的挑战和我们内部的挑战。企业团队建设是非常迫切的问题，在今后一段时期要完成新老交替。企业要走向国际化，就要引进有国际经验的经营管理人才。我们要进入新产业，也要成功地引进新产业的人才。另外，还要能够为引进的人才提供一个事业发展的平台。
第二是从娃娃抓起。企业要注重应届大学生的招聘和培养，要注重企业内部人员的培养，国内这两年的教育改革是忽视了高级技工的培养，企业要下功夫培养这类人才。
第三是对高管人员要用其所长，用人要看长远，避免“机会用人观”和“短视用人观”。
中国制造企业走向世界需要一个过程，企业家必须未雨绸缪，才能把握时机，才能建立可持续的竞争优势。
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