这是诞生出新中国工程机械最原始的一张图纸的地方，这是一个正在谋划第六次“核聚变”的企业。作为湖南工程机械产业集群的核心企业，人们通常习惯以“核裂变”来形容中联重科崛起的战略，而支撑起这三个字的动力，就是中联重科的高素质人才队伍。
首席研究员享受副总待遇
脱胎于科研院所，从无到有、从小到大，中联重科的发展历程，正是我国计划经济下的传统科研院所改制、发展的历史缩影。
１９９２年９月２８日，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带领７名职工，靠借款５０万元起步，成立了院属产业实体——中联建设机械产业公司。中联控股集团有限公司，便是从建机院科研体制改革中孵化而来。目前，中联集团总资产已超过３５．８亿元，员工人数超过６０００人。
良好的激励机制成为中联在人力资源管理与开发方面的“法宝”。该公司人力资源部经理朱永胜表示，首先推行了技术职务评聘制度，其待遇随技术职务得到等同提升。
朱永胜举了一个例子：在中联重科，根据这一评聘制度，首席研究员即可享受等同副总经理待遇。
目前，中联专业技术人员占全体员工４０％以上，其中，享受政府特殊津贴的有２１人，国家和省部级中青年专家９人。
靠全面人才强企
２００１年，中联重科兼并了英国非开挖设备的知名企业——保路捷公司。２００２年，派驻英国的是两名研发工程师。２００３年起，中联派驻四名技术工人，在这四人当中，一名维修钳工格外引人注目，他刚满２４岁。他们不仅精通车、钳、铣、刨等技能，还熟悉英语、电脑。
２００１年，中联公司建立了博士后工作站，为高端专业人才提供施展身手的空间和平台。并构建了一个科学的培训体系，为员工设计好发展和再学习的道路。
“技术创新，本来就是高素质和综合型的人才创新。”在站博士后、湖南科技大学商学院院长、湖南省产业经济研究基地首席专家刘友金坦言，企业发展最重要的是环境，不仅要实现资产的聚集，更多的是人才的聚集。
并购模式“三个不变”
“个人价值源于企业，企业价值源于社会。”这是中联重科企业文化对于价值观的独特理解。近年来，中联的一系列并购，管理层都与被重组企业的领导班子成员充分沟通，并提出了“三个不变”——公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。
此外，中联还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了“培训岗”：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。
在做大做强的进程中，中联重科先后收购英国保路捷、湖南机床厂，重组并购浦沅集团和浦沅有限公司等企业，所有原企业员工均得到了妥善安置，返岗率达９５％以上。中联文化在兼并、并购重组过程中成功实现对接和交融，保留了优秀的人力资源，企业中高管理层顺利实现融合。对此，浦沅集团公司原董事长、现任中联高层领导之一的高桐深有感触地说：“中联并购浦沅整整两年，事实证明这一步走得很对。”
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