1907年，瑞典工程师斯文·温奎斯特在家乡哥德堡发明了球面滚珠轴承，SKF集团由此而诞生。如今，这家跨国公司的4万员工，分布在24个国家的100家工厂、130多个国家的190余家销售公司或专业公司，2004年公司销售额达到500亿元人民币。
以精细创出品牌
SKF集团的总部处处体现出自家特色。大厦入口处左边，矗立着公司开创者温奎斯特当年发明的轴承模型，接待处的老式闹钟的外壳上，镶嵌着闪闪发亮的滚珠，好似一件艺术品。
由于本国市场容量有限，SKF像许多瑞典企业一样，创立伊始即着手开拓国际市场，以争取更大发展空间。凭借着高品质，成立仅10年，SKF的产品已进入20个国家；SKF25岁时，便在40个国家设立了自己的办公室。公司在中国的办事机构则创建于1912年，距其成立不过五载。如今，98岁的SKF在中国建成了5个合资生产厂，一个销售公司，一个贸易公司和一个投资公司，在华销售额占集团全球业务量的5%
“近年来我们保持了6%的年增长速度，而在中国市场的增长要高得多。明年我们的目标是运营利润增加10%，资产回报率达到20%，产品库存低于18%。”说这番话的是SKF全球CEO汤姆·约斯通先生。
轴承，不但是机械设备中不可缺少的零部件，更与人们的日常生活息息相关。各种交通工具、摄像机、录像机、洗衣机、电脑甚至豪华的钓鱼杆上，都装有大大小小的轴承，而SKF成功之道就是把轴承做精做细，让“凡是会滚动的物体都属于公司产品范围”。“你早餐时使用的烤箱和微波炉，有SKF的产品；上班开的车中有SKF的产品；你去医院作身体扫描，躺的移动床上有SKF产品；你乘坐飞机时，导航仪器中使用的也是SKF的产品；最近，我们还专门为世界最大的空中客车A380客机生产出了钛合金轴承。”听了汤姆·约斯通先生这番介绍，你会觉得当今哪一行都离不了轴承。
世界上的轴承企业不知有多少，SKF有何竞争优势？约斯通先生认为，关键在于不断提高产品的高科技含量，满足客户在有效利用能源、提高效率和环境保护等方面近乎苛刻的要求。“像我们为纸浆厂开发的‘开拓轴承’，可以降低能源消耗3%—4%。”
汤姆·约斯通告诉记者，为了使SKF保持轴承之王宝座，SKF十分重视科技开发，并为此投入了大量资金。早在1921年，SKF就在哥德堡总部设立了第一个研究机构，后来又在荷兰建立了欧洲工程研究中心，汇集了来自欧洲十几个国家的170多名专家，每年开发的技术达150多项。“客户在哪里，我们的研发中心就建在哪里。如我们汽车底盘的研发在意大利，摩托车的研发在印度，还准备在中国上海建立一个研发中心，重点研究线性产品。目前在中国一半以上的轴承产品是进口的。未来几年，SKF准备在中国投资5亿元人民币，在上海成立汽车轴承公司，在大连建立轴承厂，2006年投产。”
靠人才成就大业
记者在瑞典采访时发现，许多大企业的CEO并不是瑞典人。像沃尔沃卡车部总裁是芬兰人，而汤姆·约斯通先生29年前也是一个来自苏格兰的培训生，以后靠着出色的业绩，在SKF坐上了第一把交椅。
作为一个有着4万名不同国籍、民族以及性格特点员工的跨国企业的领导人，经营之道的重点是什么？汤姆·约斯通的看法是：“瑞典是一个小国，有很强的弹性，容易融入其他国家。因此在瑞典企业，招聘不同国籍的人似乎不是什么问题。不过，我们的员工无论来自哪里，只要是工作需要，就要让他融合于当地的文化。”
在SKF这样一个文化大熔炉里，汤姆·约斯通制定出一整套严格的管理机制，并确立了五条原则：要有清晰的远景和近期的目标；每个人要知道，我们在哪里，要去哪里，以及如何达到目标；创造一个用人之长的环境，提供多种培训机会，发挥出每个人的潜能；在管理层选择最合适的人作领导；严格地跟踪设立的目标。“我的管理哲学是，要像对待自己一样对待他人。”
汤姆·约斯通认为，为员工的成长创造最优环境，往往比简单的物质奖励更有效，特别是在瑞典这样的国家，“因为瑞典福利待遇高，个人所得税相应就高，挣钱越多，交税越多。”
当然，这并不意味着干好干坏一个样。在SKF不同部门工作了20多年的汤姆·约斯通，制定了一套完整的激励机制，并将其称为TVA理论(总价值附加值理论)。“我们在制造业和市场营销领域建立不同的激励机制，在白领和蓝领员工中设立不同的奖励措施。公司在各国的工厂和办事机构，薪金待遇可根据当地情况制定，但必须与生产利润挂钩，以使我们在市场上保持竞争力。”
记者感悟：从1880年英国生产出第一个轴承至今，轴承工业有了突飞猛进的发展。SKF之所以在这一领域长盛不衰，成为公认的“轴承之王”，一靠产品的独特性，二靠成功的品牌营销和与客户的密切合作。上世纪初，当汽车工业刚刚兴起时，SKF便敏锐地意识到其中蕴含着巨大的商机，并立即着手成立专门为汽车生产商提供轴承的子公司。1915年6月22日问世的瑞典沃尔沃汽车，一直使用SKF专为其生产的轴承。如今，这两个代表瑞典制造业最高水平的品牌正比翼双飞，享誉世界市场。
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