10月19日上午，第8届北京国际工程机械展开幕式一结束，国内外工程机械企业的经理们便开始了频繁的迎来送往。除了关照自己的代理商及参观者，繁忙的他们也忘不了穿过拥挤的人群，到东侧的卡特彼勒展区观望一下。在独树一帜的"卡特黄"两翼，是中美合资山工机械有限公司、徐工集团的展台，与其形成品字形布局。这暗合卡特彼勒的中国布局。今年4月，卡特彼勒正式收购了山东山工机械有限公司（以下简称山工机械）40%的股份，将其纳入卡特彼勒的中国体系。徐工集团则早在1995年就与卡特彼勒合资成立了卡特彼勒徐州有限公司，并一度传出卡特彼勒要参与徐工集团整体改制的消息。2004年，卡特彼勒在全球取得了302.5亿美元的创记录销售额与营收，其庞大的规模、强势的战略、可靠的技术，都让国内企业既羡又妒。但真正让他们瞩目的是这家世界上最大的工程机械公司在中国越来越明显的扩张野心。卡特彼勒在中国已经建立了11个生产基地、2个研发中心和1个培训中心，但这显然只是野心的一小部分，业内传闻中卡特彼勒计划并购的谈判对象曾经包括厦门工程机械股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。庞大的行业整合计划是卡特彼勒垄断中国工程机械市场的"新机遇"，也是中国工程机械行业生存的巨大威胁。这让中国同行心情复杂，记者置身其中尝试体会---即将被卡特掌控的不甘与抗争，竞争对手与卡特彼勒联姻带来的威胁，以及对整个行业未来命运的担忧……三次变局了解中国国情，熟悉国企对手，善于打政府牌，同时又具备行业霸主的实力与野心，作风强悍---一位国内行业龙头企业的负责人这样形容卡特彼勒。"我必须让你了解的是，即使在中国，卡特彼勒也是一家非常大的公司，既包括生产、采购，也包括物流、营销、金融。"卡特彼勒（中国）投资有限公司企划部经理吴伟坚告诉记者。他说："以前卡特彼勒在中国主要是徐州公司及销售部门，而现在合资公司众多。"事实的确如此，卡特彼勒在中国已经从上个世纪单纯的技术许可，发展成为中国工程机械市场强有力的竞争者，而且正以其强势逐渐蚕食主要由国有企业构成的中国工程机械行业。卡特彼勒在中国的事业起步于1975年，当时的石油部从卡特彼勒购买了38台石油钻井等设备。之后，卡特彼勒开始参与中国一系列大型项目，并逐渐建立起卡特彼勒产品在质量和产品可靠性方面的良好口碑。"改革开放后，由于中国工程机械技术非常落后，1979年国家考虑引进卡特彼勒或日本小松的技术，但当时卡特彼勒要价比较高，我们就引进了小松的推土机技术。"中国机械工业联合会市场发展部副主任冯宝珊告诉记者。但随后，在相关部门主持下，经过多家多方面对比，国内企业还是申请引进美国卡特彼勒技术。1992年左右，卡特彼勒提出来要在中国建合资企业，寻找了不少企业进行一系列谈判后，先后建立了卡特彼勒徐州有限公司、卡特彼勒上海发动机有限公司、山西国际铸造公司、亚实履带天津有限公司等合资企业。但对卡特彼勒来说，这还不是一个完美的布局。2003年，卡特彼勒在华业务年收入为40亿元人民币，其产量不足中国工程机械市场总产量的二十分之一。而卡特彼勒宣布的目标是2010年在中国市场销售额为20亿美元。与此对应，中国工程机械市场却在迅速发展，市场容量巨大。业内人士指出，卡特彼勒在中国市场并不占优势的主要问题，是其产品定价较高，性价比不适应中国市场，尤其是本地化产品单一。挖掘机是卡特彼勒在中国工程机械领域发展最好的产品，卡特彼勒徐州公司生产的一系列液压挖掘机2004年销售收入为25.46亿元人民币，是卡特彼勒在中国最大的一块销售收入来源。但这个市场竞争激烈，从上世纪80年代末开始，中国的挖掘机市场全数被小松、现代、大宇、卡特彼勒等国外公司占领，卡特彼勒挖掘机在中国的市场份额并不靠前。与此同时，在装载机和压路机领域，包括卡特彼勒在内的跨国公司则完全不具备优势。装载机市场牢牢掌握在国内企业手中，每年产量近12万台，使中国成为装载机大国。虽然对中国装载机市场跟踪了20年，但跨国公司却少有斩获，其主要原因是厦工、柳工等国内品牌的性价比有明显竞争力，有效地抵御了国外品牌的进入。冯宝珊介绍说，也正因如此，柳工、厦工等装载机一线企业一直是卡特彼勒的并购目标。冯宝珊告诉记者，总的来说卡特彼勒的合资原则有两个：第一是必须控股；第二是销售权要掌握在自己手里。"接下来的合作中，他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品，所以无论哪个中国企业都不甘心放弃所有积累委身卡特彼勒。"由于位于前列的装载机企业迟迟不愿与卡特彼勒合作，卡特彼勒首先选择了在装载机领域并不十分强大的山工机械作为并购对象。但是，从上世纪90年代开始的国有企业改制，进入新世纪后在中国如火如荼地上演，这为卡特彼勒提供了难得的机会。在其中分得一杯羹，对于在中国摸爬滚打了近30年的这家世界500强公司来说是自然而然的念想。2003年，卡特彼勒正式提出了在中国投资100亿美元的宏大计划。卡特彼勒（中国）投资有限公司总裁陈文灿在一次演讲中表示："要在中国建立全球的竞争性生产基地，我们将对中国的几个重要的国有企业进行投资。"最后一个馅饼卡特彼勒这一宏大计划立刻在中国的工程机械行业引起极大震动，因为当年即使是中国第一大工程机械企业徐工集团的销售收入也只有154亿元人民币。2003年12月，在珠海世界经济发展宣言大会上，卡特彼勒正式公布了这一投资框架，并将与山工机械有限公司签订的合作备忘录作为整个计划的起点。此后两年中，卡特彼勒始终在按照自己的战略一步步前进---借助中国工程机械行业国企改制的机遇和各地方政府招商引资的热情，以世界500强的身份将中国市场上的主要竞争对手一一吞并。并购山工机械是卡特彼勒整合计划的第一个战果。今年3月22日，中美合资山东山工机械有限公司在青州举行了隆重的揭牌仪式，山东省副省长王仁元与卡特彼勒公司董事会主席兼首席执行官詹姆·欧文斯共同为公司揭牌。"卡特彼勒做了一笔划算的买卖。"山工机械一位高层这样分析。他所说的"划算"含义丰富。尽管双方均没有透露这笔大买卖的细节，但该人士告诉记者，之所以许多信息没有公开，主要是因为这次并购的交易额低得可怜，"说出来有些丢人"。今年4月28日，山东省外经贸厅正式对外公布的资料显然能说明一些问题："3月10日，卡特彼勒（中国）投资有限公司和卡特彼勒（香港）有限公司分别出资130.8万元人民币和43.6万元人民币，以股权并购方式获得山东山工机械有限公司30%和10%的股权，成立中外合资经营企业。项目投资总额620万元人民币，注册资本436万元人民币。"以不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，对卡特彼勒显然是一桩难以置信的好买卖。地处山东青州的山工机械是一家已经发展了40多年的国有企业，由山东工程机械集团控股，在中国装载机行业中排名第7，年生产能力达5000台，销售收入10亿元人民币，其技术在国内同行中较为领先，并拥有完善的产品支持系统和规范的代理商网络。该山工机械人士认为，公司的改制为卡特彼勒提供了便利。2003年3月，山工机械有限公司正式改制为一家半民营公司，原董事长王春泉等公司管理层通过向其控股股东山东工程机械集团支付了一笔尚不清楚数额的钱，从而实现了管理层和员工持股。改制后的山工机械股权结构为国有股20%，管理层持股60.5%，优秀员工持股19.5%。改制完成之后半年，山工机械就与卡特彼勒沟通并购事宜。根据2004年的媒体报道，山工机械总资产在6亿元人民币左右，但资产负债率比较高，净资产只有436万元，山工开出的售卖价是2200万元。显然，经过数次谈判与资产评估，卡特彼勒最终只以山工报价的零头收购了山工机械40%的股份，其余60%的股份卡特彼勒将在适当时候收入囊中。卡特彼勒的轮式装载机在全球市场占有率一直稳居第一，年产量在1.2万台以上，是卡特彼勒公司仅次于挖掘机的主导产品，但在中国这一优势并没有发挥。由于中国企业的产品价廉物美而且技术能力提高很快，国内企业几乎把持着装载机市场的绝对多数份额，柳工和厦工2004年产销量都已经超过1.4万台，已经从量上动摇了卡特彼勒装载机在全球第一的位置。此时，卡特彼勒借助资本优势收购中国装载机企业，既能阻止中国企业对其领先地位的挑战，也抓紧了中国工程机械市场的资源。实际上，卡特彼勒一直在觊觎柳工、厦工等龙头企业，而对山工机械的收购只是一个开端。更重要的是，经过一系列政府公关与接洽后，先前处理国有资产方面比较保守而现在正寻求突破的山东省，将成为卡特彼勒中国新布局的起点。"目前卡特彼勒在中国的重点已经从徐州转向了山东，卡特彼勒与山东省有关部门联系非常密切，绝不仅仅是山工机械一家企业被卡特彼勒吞并，相信还会有更多的山东国有企业加入。"一位接近山工机械的人士告诉记者。2004年4月，山东省经贸委与卡特彼勒公司在北京签署了全面战略合作备忘录，确立了在工程机械主机、研发中心等领域展开全面合作的构架设想。按照该备忘录，卡特彼勒将在今后几年内加大在山东投资合作的力度，采取并购、重组和合资、合作等方式，对山东的工程机械行业进行整合。2004年10月19日，卡特彼勒公司并购山东山工机械有限公司签约仪式在济南山东大厦举行。在觥筹交错的背后，一位知情人告诉记者，曾在10年前的一次合资签约前突然提出签附加协议的卡特彼勒，"这次又故伎重施，在签约之前提出了一个补充协议。"山工立即找到了当地市长请示商议，毕竟已经不是10年前的环境，这位市长表现出少有的强硬，表示不能够轻易改变谈判条件。"所以当时依然只是签订了一个意向性的协议，没有任何实质内容对外公布。"他说，在双方各做出一定让步后，正式协议才得以签订。而新公司的名称也非常有意思，山工机械门口一个大牌匾上的名称是"中美合资山工机械有限公司"，但在其下方的括号中写着"卡特彼勒投资的公司"。目前卡特彼勒正忙于山工机械内部的重整。除了从总部派来董事长，也从卡特彼勒徐州公司调派了多名管理人员。"管理、技术、融资等方面卡特彼勒都在帮助我们改进，最重要的是做一些理念和企业文化方面的培训工作。在技术方面，卡特彼勒主要是把山工机械产品的一些小毛病改掉，山工品牌与卡特品牌将同时用，会持续5年甚至更长时间。"山工机械副总经理石文章告诉记者。一位了解卡特彼勒的人士指出，目前按照卡特彼勒的制造标准，装载机的成本是不可能降下来的，卡特彼勒无法马上用"CAT"牌子叩开中国装载机市场的大门。所以，山工能够在5年中保留品牌和现有产品，已经是卡特彼勒收购原则的底线。
合资的代价曾有人说过，飞黄腾达的道路上，总是点缀着破碎的友谊。卡特彼勒之前与中国企业的几次合作，大都让中国伙伴们不愿回首。1994年成立的卡特彼勒上海发动机有限公司是卡特彼勒在中国的第一家合资公司。早在1987年，上柴根据与卡特彼勒签订的技术许可协议，开始生产卡特彼勒3300B系列发动机。上世纪90年代初，在当时的机械工业部、上海市政府的推动下，双方决定在卡特彼勒控股的基础上，使用卡特彼勒的品牌建立一家合资公司，卡特彼勒与上柴分别占55%和45%的股份，卡特彼勒承诺在达到一定规模之后，利用其全球的销售网络将合资公司的产品出口到国外。但是，从1995年开始，全球发动机行业陷入低谷，一直持续到1997年，3年中合资公司的发动机销售非常困难，连续3年亏损，公司一年的销售量才几百台。而发动机要在1万台左右才能形成规模效益，极低的销售量引发了公司内部中外双方的激烈矛盾。当时，卡特彼勒根据自己产品的品质和传统，生产的发动机定位在高端，在恶劣的市场环境中，定价奇高的产品销售当然困难。但回首当年，一位熟悉当时合作情况的人士告诉记者，这种高成本不仅是销售问题。"当时，合资企业需要从卡特彼勒购进部分零部件，而这部分零部件价格非常高，很长时间内是双方矛盾的焦点。"他说，实际上卡特彼勒的思路就是在零部件上先赚中方一笔，卖出发动机又赚一笔。而且，合资企业内美方管理人员高昂的工资让亏损的合资公司难以承受。据介绍，公司8名外籍员工每人年薪相当于中方员工的十几倍甚至几十倍，"就是单支付外籍员工的费用，这个企业就不可能有利润"。上述知情人认为，这种困境其实正是卡特彼勒所乐见的。"作为世界级的大公司，卡特彼勒可以坚持下去等待收获，但是上柴不行，严重亏损确实坚持不下去。"他说。在上柴的压力下，双方又进行了谈判。卡特彼勒在两方面做出了让步，一是在进口零部件的定价方面，卡特彼勒降低了零部件价格以压缩产品成本，另一方面，卡特彼勒将派驻合资公司的外方人员从最初的8人减到5人。但是这没有改变大幅亏损的局面。上述知情人士介绍，上柴认为外方掌握控制权，并不熟悉中国市场，有些市场策略中方并不认同，所以要求增持股份，把双方股份比例调整为50∶50。但是卡特彼勒难以忍受，他们认为这家合资公司用的是卡特彼勒的品牌和技术，所以卡特必须控股。1997年，由于无法在合资公司中达到与外方平等的决策控制权，上柴干脆对卡特彼特表示出减少股份甚至放弃合资公司的想法。但是卡特彼勒对此也表示反对，他们认为在当时的市场环境下，如果完全离开中方，自己也难以生存。"这家合资公司本身就在上柴的园区里边，在人才方面、国产化配件方面，卡特彼勒需要依靠中方的许多资源和支持。"该人士说。但当年上柴董事会经过讨论，最终决定终止与卡特彼勒的合资，双方恢复技术许可方式的合作，3300B系列发动机可以继续在上柴生产。上柴B股（900920）的1997年年报披露：由于该合资公司自1994年12月成立以来连年亏损，合资公司于1997年9月1日经上海市外资委批准解散清算，至1997年12月31日，清算工作基本结束。卡特彼勒负责人当时曾表示，作为一家世界级的企业，这是他们第一次在海外投资中遭遇失败，"公司成立3年左右时间就宣告解散，这对我们双方来说都是一个教训"。
失手徐工收购山工机械也许是卡特彼勒在中国市场最后一次轻而易举的并购，参与徐工改制一役的落败是卡特彼勒目前所遇到的最大挫败。今年10月25日，徐工集团与凯雷投资公司的签约仪式在江苏省会南京低调举行。凯雷集团投资3.75亿美元，取得了徐工机械85%的控股权，并将推动其实现海外上市。这意味着，作为徐工集团最早的合作伙伴，卡特彼勒已经丧失了直接并购徐工的可能。徐工集团2002年开始启动其改制计划，并在江苏省产权交易所挂牌面向全球寻找合作伙伴，最初入围的公司就包括了卡特彼勒。虽然卡特彼勒以最快速度向徐工集团表示了并购愿望，但从后来的发展来看，徐工集团对其心存疑虑。2004年年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了6家主要的潜在投资者，他们是卡特彼勒、华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司和花旗亚太企业投资管理公司。当时绝大部分人都认为，卡特彼勒胜算最大，因为这家"财富500强"既是世界最大的工程机械企业，而且在此之前的1995年，就与徐工集团合资成立了生产挖掘机的卡特彼勒徐州有限公司。但在2004年10月的第二轮筛选中，卡特彼勒出人意料最先出局，剩余全为清一色的金融资本---美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司。卡特彼勒当然不会就此放弃希望。今年8月8日，卡特彼勒专门在北京人民大会堂召开其全球董事会2005年年会，这是卡特彼勒第一次将全球董事会移师中国，卡特彼勒全球14位董事和5位集团总裁专程出席此会。欧文斯在这次会议上表示，中国市场代表着当今建筑机械行业最大的增长机会。会后，欧文斯率领全体董事与高管层浩浩荡荡直奔徐工集团。据知情者透露，欧文斯在徐州与徐工集团总裁王民进行了会谈，要求徐工集团放弃与其他外资企业的谈判，选择卡特彼勒进行改制。此后部分媒体以此推断"卡特彼勒9月收购徐工"。但实际上，王民并没有改变态度。如果看一下卡特彼勒2003年曾经向国内某企业提交的一份投资合作意向书，也就不难理解像徐工这样的排头兵企业对卡特彼勒的戒备态度了。以下是记者辗转得到的这份意向书摘要：1.合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略；2.卡特彼勒要求拥有品牌，强调全球一体化，限制使用原企业品牌；3.卡特彼勒明确提出，先投资10%的股本金，但行使100%的所有权力，其他股本金分为7～8年投资到位，在此期间卡特彼勒代管其余90%股权，同时要求该企业交代管费用；4.对该集团下具有优势和产品重叠的上市公司进行重组，将其中个别业务分割出售；5.该集团需向卡特彼勒在国内建立的研发中心购买技术；6.将把该企业建成具有能生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地；7.其产品只在中国本土销售，限制产品出口，出口产品须打卡特彼勒品牌；8.限制该集团和其他竞争者合作，对现有合资企业的发展进行限制；9.按照跨国公司的管理模式，大批削减员工。"徐工是中国工程机械行业的第一块牌子，国家辛辛苦苦经营了几十年，人力、物力、财力投入这么大，这些无形价值的损失是无法计算的，徐工对卡特彼勒的拒绝在保护品牌方面是非常明智的。"冯宝珊还指出，卡特彼特意在控制徐工并非帮助中国工程机械长大。现在，徐工集团改制已经水落石出。在失去并购徐工集团的机会后，颇具耐心的卡特彼勒也在调整中国的并购战略，之前卡特彼勒早已与厦工、柳工、三一重工等工程机械龙头企业建立紧密联系，并多次就相互合作进行谈判，接下来就是等待时机促进多年来的布局与谈判开花结果。
"卡特彼勒与我们的谈判一直在进行，但是我们希望国家给我们一个明示，到底出让多少股份比较合适。"柳工集团董事长王晓华在工程机械展上表示，看来他并不情愿将柳工的控股权出让。"我们决心不放弃经营权、管理权和品牌使用权，这是经过几代人辛苦打拼才取得的成就。"王晓华说，"柳工能够发展到现在，与其独立自主的专注精神是密不可分的。"在中国市场的30年中，卡特彼勒虽然不断调整应对国内企业的战术，但其强悍风格一直没有改变，这恰恰成为国内工程机械企业与之合作的忧虑。"'神五'、'神六'上天了，对我们的装备制造业提出了更高的要求。我们振兴装备制造业，不可能把关键企业都卖掉，否则我们振兴谁呢，我们怎么去振兴呢？"冯宝珊说。
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