企业的战略性规划，是基于核心竞争力之上、谋求可持续性发展的路径设计。 不涉及战略，无以图将来。企业短期成功需要一个好的产品，中期成功除了好产品之外，还需要好的营销策略，中长期的成功靠的是一个好的战略。 企业如果缺乏战略性规划，将给企业带来相当严重的危害。战略性规划缺位的企业也许会获得一时的成功，但这种成功不是战略性成功，而是机会性成功。战略性成功和机会性成功的区别何在？区别在于，战略性成功是在“做企业”，机会性成功是在“挣钱”，由于“机会”是成功的主要原因，这就使得企业面临今天挣得到钱，明天可能挣不到钱的困境。靠10次机会赚的钱遇到一次失败就足以倾家荡产。有战略性规划的企业才能长盛不衰。 （一）基于“三环理论”的总体分析 国外管理学家基于对大量卓越公司及其参照公司的对比研究，总结出著名的三环理论。这三环是：“你能够在什么方面成为世界上最优秀的？你对什么充满热情？是什么驱动你的经济引擎？” 所有卓越的公司都把战略建立在对这三个重要方面的深刻理解之上，并把对这三个问题的答案转化为一个简单明确的理念来指导所有工作。这就是三环理论。
三环理论
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1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的？这个问题的另一面是“你不能在什么方面成为世界上最优秀的”。也许我们在某方面拥有一项核心竞争力，但这绝不意味着你能成为世界上最好的。相反，我们能做到最好的，可能并不是现在所从事的行业。从中联重科所处的工程机械行业发展情况来看，市场容量相当大，2001年国内工程机械全行业销售收入560亿元，2002年增长到773亿元，而全球最大的工程机械制造商卡特彼勒公司近年来销售收入均突破了200亿美元，是中国全行业销售总和的2倍多。基础设施完备的发达国家对工程机械的需求尚且如此巨大，在不断加大基础设施建设投资的中国，工程机械市场容量可想而知，企业发展空间无限。具体分析中联重科，她脱胎于一个在工程机械领域有40多年历史的唯一一家国家级研究院，继承了研究院深厚的技术底蕴；我们已发展为一个品牌优秀、初具规模的上市公司，并逐步培植出适应行业发展需求的技术开发、市场开发、先进制造和企业文化等核心竞争力。因此我们有信心、有实力成为世界上最优秀的工程机械企业。 2、你对什么充满热情？这个问题主要是确定企业的兴趣之所在，以兴趣激发热情和执着精神。卓越的公司往往能发现令其热情洋溢的东西，然后全力以赴去实现它。我们在建设工程机械行业中已经摸爬滚打了40多年，拥有一大批行业资深技术专家，既经历过从北京搬迁至常德，常德搬迁至长沙的变迁，也经历过在极其艰苦的环境中的创业阶段。其间有许多次选择的机会，但我们的骨干队伍始终稳定，始终扎根于工程机械行业，有的甚至子承父业，几代人在同一行业奋斗。在企业上市后，许多其他行业的好项目找上门来，但是我们在作选择时，问了自己三个问题，工程机械够不够做，值不值得做，难不难做？结果答案全部是肯定的，所以我们始终稳住阵脚，把募股资金全部投在了工程机械行业上。可以说，工程机械是我们立足之本，我们对工程机械行业有透彻了解，深厚的感情和浓厚的兴趣。工程机械行业是最能激发我们热情的事业。 3、是什么驱动你的经济引擎？企业应识别能带来持久、强劲现金流和利润率的业务单元。其中应该特别注意到的一个标准就是每单位业务所能带来的利润。经过分析，中联重科的经济引擎依然是工程机械。工程机械产品也在机、电、光、液等高新技术的提升、支持下，一改过去傻大笨粗的形象，已经成为科技含量高、附加值大的高精尖产品，工程机械产业成为了高成长性的朝阳产业，产品的利润率可达30%甚至40-50%，拥有这样高的利润率的行业已经不多了。我们“科技产业化”的道路已经走了十余年，占据了很大一部分行业市场，形成了很好的品牌效应，工程机械产品是中联重科利润的主要来源，也只有工程机械产品才可以成为支持中联重科年均60%的增长率的强大经济引擎。 三环理论认为，为了得到一个发展成熟的理念，企业需要全部的三环。也就是说，三环的重叠部分才是你的发展方向。如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你可能会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。 缜密分析后对三个问题明确的回答，奠定了中联重科锁定工程机械主业发展的基础。依靠对工程机械行业市场的把握和了解、多年来积淀的深厚技术底蕴，中联重科创造了很好的“中联”品牌效应，与外部建立了良好的合作关系，逐步树立了行业龙头企业的形象。 然而，任何行业的发展不但与国家经济环境密切相关，而且带有其周期性，其波浪式发展决定了行业波峰、波谷相连。核心业务是企业竞争的主战场，作为企业，在所处行业景气时期做好必要的战略储备，是规避行业性风险，实现企业持续、稳定发展不可或缺的条件，也能体现一个高瞻远瞩公司的应有素质。为应对不可避免的行业低谷，未雨绸缪，中联重科在战略上作了较为充分的准备，实施“主业突出，两翼辅托”的战略，以资本营运、高新技术产品开发及房地产、金融服务等作为工程机械主业发展的侧翼，提升企业控制力和多元化经营能力，扩大企业规模，创造新的利润增长点，增加企业抗风险能力，从而起到辅佐、撑托主业发展、推进企业持续增长的作用。 而衡量一家企业能否持续发展，可以用四个问题来作为标准：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？如果从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是企业持续发展的战略底线问题，换句话讲，就是企业的发展战略必须解决这四个问题，如果连底线问题都过不了，那么想持续发展就很危险。 下面，我通过对中联重科发展战略模型的分析来回答这四个问题。 （二）中联重科战略模式选择 目前，中联重科已涉足工业制造产业、新兴租赁产业、卫星导航电子设备、房地产开发等产业，产品领域覆盖混凝土建筑机械、高等级公路施工机械、高等级公路养护设备、环保机械、精密机床和锯带等。基于战略理论和对中联重科实际情况的分析，我们将中联重科的战略方案确定为三合一的组合模式，即产品开发集中战略+横向一体化战略+相关-限制型多元化战略。 产品开发集中战略是确保企业产品在某一细分市场处于领先地位，提升企业核心竞争力的关键；横向一体化战略是企业围绕核心业务低成本迅速扩张的关键，强化企业核心竞争力的关键；相关-限制型多元化战略是培育新的增长点，延展企业核心竞争力的关键。三者融为一体，三者联动，互为支撑，螺旋上升，形成三螺旋战略金刚。 由这种战略组合模式所支撑的中联整体组织结构形成了一种飞雁模型： 中联未来业务发展可分为三块，包括：建设机械产品（主营业务）；高新技术产品（正在开拓的新增长点）；房地产与金融服务（即将开拓的新增长点）。由此也构成了战略实施方案的三个层次： 第一层次：“攻防并重，做大做强”的建机产品。在未来的几年，建机产品的发展形势看好。但与市场发达的国家相比，我国的建机产品市场集中度低。不断提高市场的集中度是一个必然的趋势，再加上国资委提出“在两年之内，各中央企业必须成为行业的前三名”，这势必会加快各行业市场集中的进程。因此，中联集团必须尽快做大，并避免成为竞争对手蚕食的对象。所以，建机产品采取的措施应当是攻防并重，以攻为主，做大做强。 第二层次：“重点突破，稳步拓展”的高新技术产品。建设机械产品尽管在近5—8年内仍将呈现增长较快势头，但随后发展速度趋于平缓，进而走向低谷，这是产业发展的客观规律。介入高新技术产业，一方面可以培育新的增长点，另一方面也为建设机械产品走向低谷前分散风险。然而，高新技术产业对于以建机院为母体成长起来的中联集团来说，毕竟是一个全新的领域，尽管发展空间很大，但在措施上应当重点突破，稳步拓展。在运作思路上充分利用国防科大的技术优势和中联集团的资金优势，把中科北斗作为一个高新产业的孵化器来定位，而把中科北斗作为一个具体的项目来突破。 第三层次：“选准方向，积极培育”的房地产与金融服务业。实施区域多元化发展战略，推进湖南其他城市房地产开发业，尽可能整合和利用周边城市当地的资源：资金、土地、政府关系，开拓市场。可以采取与其他企业合资合作的方式，其中包含以管理和品牌等无形资产入股。 资本营运作为战略侧翼中的一翼，将突出对主业的辅佐和撑托作用。其一，中联重科将充分利用上市公司的资本平台和再融资渠道，积极实施资本运作，充实主业发展资本金，以放大资产，夯实工程机械主业发展的基础和后盾；其二，中联重科将发挥上市公司资金优势，以参股、控股、换股、吸收性合并等方式，对有实力的直接竞争对手及业内有高科技背景、快速成长的企业进行并购，以吸纳人才和技术，增长市场份额，实现低成本扩张。 作为高速发展的科技型企业，中联重科的研发与营销是企业发展的两把利剑，一把是开路（研发），一把是引路（营销、市场），就象飞雁模型的头和尾；从产业层面来看，建设工程机械是主业，高新技术产业和房地产、金融服务是新增长点，三者构成一个扇型结构，体现在飞雁模型上，就是雁的躯体和两翅。 因此，我们把中联重科战略方针描述为：以自主开发为主，结合引进消化和企业购并增强市场开发、技术开发和先进制造能力，做强做精建设工程机械主业，开发企业可持续发展的核心竞争能力。抓好资本运营、房地产和军工产品开发，提升企业控制力和多元化经营能力，扩大企业规模，创造新的利润增长点，增加企业抗风险能力，实现可持续超速发展。 把中联重科战略总目标描述为：以战略方针为指导，用五年时间进一步巩固扩大建设工程机械市场份额，拓展军工产品市场，开发房地产市场，进入金融服务市场，围绕核心竞争能力，走可持续多元化经营道路，把中联重科建设成为国内一流的建设机械集团公司，2007年销售收入达到120亿元，力争再用五年左右时间，成为国际著名的跨国公司（全球同行前二十名）。 综上所述，我们也回答了前面提出的四个持续发展战略底线问题： 我们凭什么凝聚人心？——中联重科靠超越权力和金钱的核心价值观、靠根植于企业中的诚信文化、创新文化、团队文化、服务文化、执行文化、品质文化来凝聚人心；靠建立在核心价值观基础上的企业远景和企业战略目标来凝聚人心，为企业的持续发展提供源泉和动力。 我们凭什么来指导我们的业务发展？——答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。中联重科的建机产品为企业发展提供现金流，回答了“今天的钱从哪里来”的问题，保证今天的繁荣。高新技术产业是第二层面的增长业务，是正在崛起的新业务，具有高成长性，回答了“明天的钱如何获得”的问题。房地产与金融服务业是第三层面的种子业务，目的是准备好未来的种子，我们将精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。这三层业务通俗地讲就是“嘴里吃一块，筷子夹一块，眼睛盯一块”。 我们凭什么获得竞争优势？——依靠对三层业务链的平衡管理。这从本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。因为第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，更要有长远的眼光，这有点类似于风险投资。要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题。中联重科将凭借极具包容性的企业文化来促进企业内部三层面的协调发展。 我们凭什么扩张业务？——我们认为，核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。 通过对中联重科内外部环境分析，我们识别出中联重科核心竞争力主要体现在四个方面：核心研发能力、核心销售能力、高层领导决策能力和影响力、初步建立的特色企业文化。中联重科将凭借四大核心竞争力实现低成本扩张。 2001年，中联重科整体收购英国保路捷公司，使中国国内非开挖技术进程至少提前了20年，并在欧洲建立了国际市场、技术的桥头堡；2002年，中联重科在实现销售收入、利润丰收的同时，成功兼并湖南机床厂，并在短期内扭转其连年亏损的局面，使其重新焕发出勃勃生机；2003年8月，中联重科成功重组并购湖南浦沅集团，创造中国工程机械行业重组并购的最大手笔。这一系列重组并购均基于中联重科的核心竞争力，如果没有形成自身的核心竞争力，这种低成本扩张就很难完成。 我以中联重科重组并购浦沅为例作一简单分析。 应该说，中联重组并购浦沅是一次强强联合，是一次优势互补的联合，充分体现了重组并购的叠加效应。为什么这么说呢？其一，它是品牌的叠加。浦沅、中联都是在行业内众所周知的品牌，也是在省内乃至省外公认的好企业，重组并购把两家变成一家，这其中就有一个品牌叠加。其二，它是市场网络的叠加。浦沅作为一个三十多年的老企业，其市场网络在业内、用户当中根深蒂固。中联重科12年来也精心打造了一个市场网络，在外销售人员和服务人员近1000人，在北京、上海、广州有三大基地，每一个省市都有我们的办事处。所以说重组并购是一个网络的叠加，形成了资源共享和互补。其三是制造能力的互补。浦沅制造的潜力和经验与中联重科对制造能力的需求形成一个互补。其四是资金资源的有效整合。中联重科作为业绩优良的上市公司，资产负债率低，有充实的资本金，有通畅的融资渠道，而浦沅因为旧体制的约束，包袱比较沉重，发展的资金显得比较缺乏。这样，对两个企业的发展又形成了一个互补。因此，中联重科和浦沅的重组并购有利于发挥双方的竞争优势，它既是基于核心竞争力上的资本运作，又将达到增强企业核心竞争力的目的，可以说，它并不是通常意义上的1+1等于2或是1+1大于2的问题，而是1+1大于3、1+1大于4的问题。相反，扩张如果不是基于核心竞争力，那就非常危险。（根据讲话稿整理，略有删节）
中联与浦沅的重组并购
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一次成功的重组并购
中联与浦沅的重组并购成功与否，一直是政府、行业、员工高度关注的焦点。回顾重组并购后的一年，大家欣喜地看到，整合后的中联集团优势更加凸显，企业核心竞争能力成倍提升，凝聚力明显增强，企业效益大踏步增长。摆脱机制形成的沉重“包袱”的浦沅，生机勃勃、势不可挡。经营管理、基本建设、产品开发、市场开发、企业文化、党群建设等各个方面，都呈现出欣欣向荣的景象。有一个数字最能说明问题。并购前，浦沅的年净利润是1千多万，但2004年上半年，浦沅的净利润已经超过了1个亿。 事实证明，中联、浦沅的重组并购，是一个正确的战略决策。正是两个企业的决策者高瞻远瞩，审时度势，从企业的长远发展着眼，才有了两双大手紧紧握在一起的历史性时刻。 中联、浦沅的重组并购，是企业强强携手、优势互补的完美结合。双方在品牌、市场网络、制造能力和资金资源等方面的有效整合，产生了巨大的叠加效应，使中联集团今日的实力足以傲视群伦。 中联、浦沅的重组并购，是诚信文化促进融合的成功体现。正是因为双方对“至诚无息 博厚悠远”企业文化理念的理解和认同，才能心底无私、坦诚相待、精诚协作、追求成功，也才会有今天重组并购后的喜人局面。 中联集团志存高远，共同的理想和目标，将使全体中联人同心协力、一往无前。
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