山东永弘李永吉
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李永吉常说：“公司取得今天的业绩主要是因为赶上了一个好时候，这几年市场像潮水一样推着公司不断前进。”
初见李永吉，你很难把山东永弘和眼前这位30岁出头的年轻人联系起来，只有当他神情自若地和下属交待工作的时候，才让我们想到这就是年收入近5亿元的永弘企业的当家人。
从1999年名不见经传的烟台芝罘永弘机械有限公司，发展为2004年销售收入5亿元的永弘企业，并已经连续3年荣获大宇重工业烟台有限公司［现斗山工程机械（中国）有限公司］代理商综合评比第一名。提及这些成绩，李永吉只是淡然一笑。
不变的“永弘”情怀
山东永弘的发展历程带着明显的中国式代理商的发展印记。发展初期，没有雄厚的资金、没有像样的办公室，但就是在这样的背景下，永弘从一个配件商店起步，经过6年的摔打，发展成今天实力较为强劲的代理商之一。李永吉常说：“公司取得今天的业绩主要是因为赶上了一个好时候，这几年市场像潮水一样推着公司不断前进。”李永吉明白，中国工程机械代理商的发展，有太多的偶然因素在里面。他乐于看到“这个良好的开端”，但他清楚，暂时的成功并不代表什么，怎样让永弘走得更长远，才是自己应该时刻考虑的问题。 为了拓展山东永弘的业务范围，公司在发展挖掘机代理主业的同时，开始不断地探索其他途径，尝试其他业务。2004年公司成立了叉车事业部，2005年又成立了机床事业部，并赋予了该部门较大的自主权。随着近几年小型养护机械市场的升温，公司又单独组建了小型养护设备和属具事业部。目前，公司还购置了70亩土地，准备用于建造二手机翻新工厂。同时，公司每年通过“以旧换新”或是回执的没有偿付能力的二手挖掘机也有四五十台，公司专门成立了物流和施工租赁公司，边销售、边施工，既增加了机械周转率又增加了利润。虽然进入施工领域所创造的直接利润并不可观，但是这却能为公司赢得许多客户信息，对以旧换新业务的开展也大有裨益，因为有现场施工的设备令用户心里感到踏实可靠。如今，山东永弘机械有限公司已经发展成为一家集挖掘机、叉车、机床、小型设备销售、维修以及物流、租赁等业务为一体，地跨山东、江西、安徽三省的代理商。 6年的时间，永弘从一个配件商店，变成了一个集销售、服务、配件、维修为一体的规范的4S代理商，销售区域从山东，拓展到江西和安徽。6年，永弘在用变化向大家陈述着它的发展历程，而期间，惟一不变的就是李永吉的永弘情怀。
大宇成就山东永弘
在谈到永弘这几年的发展时，李永吉坦言，大宇给了永弘很大的支持。在中国，由于工程机械代理制并不成熟，制造商和代理商的关系一直很微妙。然而在合作的几年中，大宇一直把山东永弘看作是自己的战略合作伙伴，作为制造商，大宇会尽可能帮助代理商来完成他们的工作。而山东永弘也不负众望，在短短两三年间就一跃成为大宇挖掘机销量名列前茅的代理商。 当问到大宇和永弘为什么能建立起如此相濡以沫的关系时，李永吉说：“首先，我认为制造商和代理商都应该站在对方的角度考虑问题，双方都应该持着双赢和感恩的态度来做事，这是双方合作的一个前提。其次，我们应该明白制造商和代理商是一个权利和义务的共同体。制造商有权利要求代理商提高其产品的市场占有率、忠于品牌、加大还款力度；反过来，代理商也有权利要求制造商保证其合理的利润和合理的保护支持。最后就是代理商和制造商都必须要有一定的上升发展空间，互相之间都能看到对方发展的希望，能共同得到发展和提升，这样双方才能长期稳定地发展下去。大宇和永弘之所以能够取得今天的成绩，正是基于上述原因。现在大宇虽然被斗山收购了，更名为斗山工程机械（中国）有限公司，但是我们相信双方的合作依然会融洽、顺畅。”寥寥几句，李永吉就点出了制造商与代理商关系的精髓，而这可能也正是李永吉“经商”的过人之处！
永弘创造“零拖欠”的奇迹
山东永弘之所以连续三年荣获大宇挖掘机销售综合评比第一名的好成绩，除了其可观的市场销量外，更主要的是山东永弘在2004年国家宏观调控的背景下实现了对制造商“零拖欠”的神话。中国工程机械行业普遍存在的“重销量轻收入”的现象，使企业一度陷入对量的追求，有的厂商甚至不顾回款情况而一味地追求产品销量。直至2004年宏观调控政策出台，挖掘机市场增速放缓，厂商才意识到回款的重要性。销量不再是评判一个制造商、一个代理商实力的惟一标准，回款情况、利润被依次提上日程。就是在这样的情况下，山东永弘一直坚持兑现自己“不拖欠制造商一分钱”的承诺。这在信用制度不健全的今天，的确是一个奇迹。 “领先风险半步，保持警觉，掌握主动”是李永吉面对风险的原则。他说：“只要把‘高度重视、积极主动、慎始如终’这三条原则贯穿始终，企业在风险控制上一定会达到满意的效果。” 和很多代理商一样，山东永弘从2000年就开始做分期付款业务，2002年又比较早地开展了银行按揭业务。李永吉说：“挖掘机单台售价比较高，所以完全依靠全款销售是不现实的。分期付款和银行按揭在某种程度上解决了用户的资金问题，但是同时也带来了一定的风险。”针对这种情况，山东永弘始终坚持严格审查购买客户，认真对每一个申请贷款的用户进行资信考察、跟踪调研。对于如何审核用户的还贷能力，李永吉也自有一套办法，他说：“考察工程机械用户就像是撒网捕鱼，所有的用户肯定都在施工工程这张网上，如果哪个用户没有上网或购买机器后脱离了施工工程这张网，那么这个用户肯定有问题。” “风险控制，一方面要做好前期的审查工作，另一方面也要做好后期的监督工作。”为了保证银行按揭业务的顺利开展，树立山东永弘良好的资信形象，公司还专门设立了还款监督人员。每逢用户的还款日期快到的时候，公司都会主动发短信提醒其还款，并在到期日前两天再次发短信通知用户还款日期及还款账户。正是这种“想用户之所想”的经营理念，为山东永弘在银行、在用户心中树立了良好的口碑。 然而，百密总有一疏，李永吉说他们也遇到过恶意拖欠的用户。面对这种情况，公司一般会诉诸法律程序，这也是规避风险的重要手段之一。现在，山东永弘仅在山东地区就有8个律师负责按揭业务。程序化、制度化管理是企业良性发展的重要保证。在不断开拓新业务方向的同时，永弘企业也非常重视从管理手段上规避风险。对于一个中国本土的代理商来讲，具有引进ERP管理系统4年时间经历的企业并不多见，而企业永弘就是其中之一。永弘企业从2000年自主开发管理系统，通过不断地对ERP系统进行修正，公司的管理也上了一个台阶，管理者不但能够及时地掌握销售、库存、账款及人事等详细情况，同时系统还可以自动生成各个地区的财务报表以及绩效报表，避免了销售和财务“两层皮”现象，通过系统权限合理设置也使得管理更加安全、高效。在一定程度上控制跨地区跨部门风险和混乱。 李永吉是一个懂得抓住机遇，同时也深知“居安思危”的领导者。“市场时机不会等待企业的发展，市场也不会给企业太多弥补错误的机会。危机时时刻刻都存在，我所能做的就是尽量延长‘永弘’的生存时间。”
管好“柱子”，选好“墙”
在市场竞争日趋激烈的时代，李永吉深谙人才的重要性，人是一个企业中最具活力和最富创造力的力量。李永吉把企业的中高层管理者比喻为建筑物的柱子，把员工比作墙，没有墙，建筑不够美观和完整，但是并不会使建筑的稳固性受到太大的影响，而缺少了结实的柱子则很危险。所以李永吉十分重视中高层管理人员的培训和发展。一个企业的人力资源管理成功与否，其外在的表现就在于企业是否拥有比较完美的中高层管理团队。如果这个团队很专业，有责任感，有创造力和激情，那么就是一个优秀的团队。
在用人方面，李永吉说：“人的业绩是表面化的，而人的责任感、性格、善于思考等特点则是在漫长的岁月中逐渐形成的，这些特点比较稳定，后天所能够改变的很少。所以公司在用人方面，很注重人品。而企业也会给员工提供尽量大的发挥空间。聪明的领导人应该学会包容和引导。 “只要不影响整个团队，应该给予最大程度的包容”，这就是李永吉的用人之道。他还坚持每周与一个中层管理者及两个普通员工进行深入交谈，并亲自沟通两个客户，这被他自己称作“122计划”。通过交流，他不但获得了信息，自己也改变了很多，整个团队越来越和谐。在这方面，他觉得还做得不够，尤其是感到企业的发展速度大于企业员工尤其是中高层领导包括他自己的成长速度。
“创建学习型的企业”是李永吉一直努力的方向。在李永吉办公室的书柜里，摆满了各种管理营销类的书籍。他说自己原来也不是一个爱读书的人，但是自从创立公司之后，随着公司规模的扩大，自己越来越感到知识的匮乏，起初是强迫自己看书，慢慢地就养成了一种习惯，现在是不读书反倒不习惯了。李永吉说话间，流露一种对知识的渴望。李永吉说：“对于民营企业而言，一个企业的企业文化往往取决于领导者的道德观和价值取向，他可能主导着企业的行为和业务发展方向。所以我要从自己做起，营造一种学习的氛围。”为了全面提升山东永弘的竞争力，每年公司都会拿出10多万元的培训经费，鼓励和督促员工学习。 表面谨慎、不善言辞的李永吉，其实是一个心胸豁达的人，他说：“我爱永弘企业，如果有一天我自己无法再带领公司向前发展，我会选择更有学识、更有抱负的人来接替我，管理公司。”
李永吉是一个勤于思考的人，更是一个善于扬长避短的智者。他不张扬，也不虚浮，创业6年来，他带领着永弘企业稳扎稳打，留下了一个个坚实的脚印。“既然选择了远方，便只顾风雨兼程”，我们相信经过时间历练的李永吉定会把永弘公司推向另一个高峰！
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