中华品牌战略研究院最近发布新年品牌趋势认为，国内众多品牌存在管理弊端，2005年是品牌管理年，因此我想谈谈对红塔山品牌运作和管理上的几点看法。
据相关报道：经过近一个月的停产整顿之后，2005年1月初，红塔山(金)重新投入生产。据国家烟草专卖局官员和红塔集团总裁姚庆艳向记者介绍，红塔山(金)被停产整顿是因为该产品在国家烟草专卖局组织的检查中焦油含量超过了其包装中注明的2毫克以上。其包装注明为12毫克／支，但实际达到了14.3毫克／支。按规定，超过2毫克就必须停产整顿，于是，中国烟草第一品牌的产品停产整顿。在这次抽检的128个规格的国产卷烟产品和2个国外品种中，红塔山(金)是唯一一个被确定为不合格的产品。
这个事件对品牌的伤害，无疑是存在的。我无意对伤害的大小做出分析，只是通过这个事件，谈一些对整个红塔山品牌的现状和发展的看法和建议。我认为，红塔山(金)被检验不合格，绝非偶然事件，而是企业品牌管理误区的必然结果，甚至是反映了整个烟草行业品牌管理普遍存在的一些问题。
红塔品牌管理存在七方面失误
1， 产品与品牌分离。企业普遍认为，品牌是商标，牌子响主要是广告多，和产品关系不大。其实不然，品牌是受众对公司或产品核心竞争力及长远目标感知，所形成的形象和标志。对于工业品而言，品牌信息最主要的载体是产品，做好产品对于树立品牌至关重要。
2， 品牌定位的缺失。据我在2003年给红塔山品牌所做的调查显示，他们没有进行专业的品牌价值观定位，也没有形成定期的品牌检查制度。品牌定位是品牌在竞争环境中所设定使用的特定位置，定位以组合的形式表达了品牌目标、对目标客户的核心承诺，以及支持品牌承诺的区别性的个性特质。因为没有品牌定位，所以无法有效区隔目标受众。既无法有效区隔竞争对手，如与大红鹰、娇子等；也无法在本公司的品牌内形成有效区隔，如玉溪、红塔山、阿诗玛、红梅等。虽然铂金系列、新红塔山等新产品推出，但定位不明确，市场反映平平。
3， 把传播口号当作定位。红塔山的传播口号非常有创意，山高人为峰。但这并不是定位。在烟草行业流行很多口号，如胜利之鹰、我心飞翔等，以为这就是品牌定位。定位不是要告诉消费者，你会成为什么，而是引导消费者，你去验证什么。不是因为你的告知，消费者抽了这烟，就有胜利的感受，而是让消费者验证胜利的原因，是事件、是配方、还是原料等。烟草最成功的定位是万宝路的牛仔形象，那是因为万宝路的烟味浓烈、厚重，带有牛仔那种粗旷、勇猛和豪情。通过抽万宝路，能够验证和确信品牌的定位。在中国，香烟口感差别不大，根据我们的一项调查，价格是最主要的分类标准。在大中型城市，通常，中低端吸烟者将价格分为10元以内、10-20元以上、20元以上的档次。高端吸烟者的分类的区间10元以内、10-15元、16-30元和30元以上。16-30是他们认为合适自己的价格范围。“山高人为峰”虽然表现了高人一等，唯我独尊的追求，但8元左右一包的价位，让人很难把红塔山与高档联系起来，“山高人为峰”的感受无法验证。
4， 领导的非正常更替。塑造品牌的一个重要来源是英雄故事，当然主要是一把手的故事。张瑞敏砸冰箱的故事，很快树立起了品牌的美誉度。而红塔的功勋领导褚时健，当时作为全党的反面典型，被深入批评，对品牌的伤害极大。之后对字国瑞的全面否定，让消费者对红塔山再次产生了疑虑。这种地震般的变动，对企业的影响比对社会的影响更大，职工情绪的变动，可能导致产品质量短期的不稳定。
5， 品牌价值重而不视。红塔集团对品牌价值的高低看得很重，希望品牌价值连年增长。但在实际的品牌经营中，却对极高的品牌价值视而不见，对内，没有实行品牌的内部有偿使用，是一家建设，万家使用的局面，很多内部公司对这个强势品牌的应用不珍惜。对外，在所有的合资、收购中，品牌价值没有在新公司内，占有一定的股份，或收取一定的特许使用费，如长春红塔、海南红塔等，品牌作用没有显现。
6， 缺乏持续创新。当初红塔山成功最主要的两个原因，首推质量。“把田间当作第一车间”的作法，让红塔集团拥有并基本垄断了优质烟叶，而烟叶是香烟最主要的原料，红塔与其他香烟的质量差距非常明显。成功的第二个原因，是营销模式创新，即提高营销环节的利润，增强销售驱动力，卖红塔山比卖别的香烟更挣钱。这些创新，让红塔山脱颖而出。但在此之后，在烟草方面，红塔山就鲜有创新之举。在低焦油香烟流行之前，红塔山没有把握这种良机，让中南海香烟一战成名。品牌缺乏新意，让消费者产生了厌倦。
7， 品牌架构的倾斜。良好的品牌架构里面，有形象性品牌、战略性品牌、赢利性品牌和防御性品牌。形象性品牌增加曝光率，创造知名度和美誉度。赢利性品牌在形象性品牌光环的庇护下，获得较好的现金流和利润。防御性品牌主要有针对性地防止对手的攻击，尤其是防止低价品牌的攻击。最初，红塔山是形象性品牌，相对于当时的平均烟价来说，价格很高，质量也好，红梅是赢利性品牌；然后玉溪成为形象性品牌，35元左右的零售价，成为90年代高档烟的代名词，红塔山变成赢利性品牌，红梅成为防御性品牌。到现在，每包玉溪的价格已经不足20元，缺乏支撑形象的能力，而红塔山只有8元，正在成为低价品。正是因为红塔集团整体的品牌下移，造成了形象性品牌的缺失，影响了整个品牌体系的美誉度。
客观环境的四大影响
造成红塔山销售由高峰的100万箱，降低到目前不到30万箱的原因，当然也有一些客观因素。
1，计划管理与市场经济的矛盾。烟草行业高度管制，计划管理表现在两个方面，一是生产的计划管理。每年各烟厂都会由国家烟草总局分配生产计划，而不是企业根据市场需求，决定产量。红塔集团的产能和市场销售能力一度达到350万，但指标只有220万。多余的130万箱的生产计划，只好向那些销量不足的企业购买，而这些企业凭计划就能挣钱。二是销售的计划管理。这个管理更奇怪，基本是由各省下达销售计划，当然这个计划的主要任务是进行地方保护。万宝路在美国国内的市场份额一度高达60％，红塔山巅峰时刻的国内市场占有率也不过2.3％，主要是这些原因。
2，竞争对手成长迅速。随着云南烟叶产量的增加，外地烟草公司也能够买到优质烟叶，并且烟草行业逐步开放，各地的烟厂也到国外，进口了大批津巴布韦等地优质烟叶，纷纷开发出极品烟。外地香烟的质量接近甚至超过了红塔山，质量相对下降，降低了对红塔山的品质认知。早期红塔集团的营销模式，被大家迅速摹仿，竞争对手更快的成长势头，也得到了消费者的认同。
3，品牌价值的扭曲。北京名牌评估有限公司从95年到现在，连续十年发布了《中国最有价值品牌排行榜》，对品牌价值的量化做出了极大的贡献。出于该公司的善意，他们认为，无论是中国企业还是消费者，都很难接受品牌价值降低的残酷性。因此，他们决定对榜上的品牌价值，只升不降。2001年，红塔利税再度下滑35亿元人民币，只有127亿元，比1997年整整下滑了80亿元。“红塔山”的销量只有30万箱左右。但1998年品牌价值为386亿元人民币(根据1997年报表测算)，而2002年品牌价值为460亿元人民币(根据2001年报表测算)。可能红塔集团也对其品牌价值不敢太确定，影响了品牌价值的使用。
4，假冒产品对品牌的创伤。层出不穷的假红塔山和玉溪，让消费者望而生畏，这与社会大环境有很强的关系。
红塔山：重建品牌优势是当务之急
虽然前面罗列了红塔集团品牌的很多问题和不足，但我认为，这个品牌的优势明显，正面形象仍是主流。优势主要表现在：强大的实力，极高的品牌知名度，强大的制造和分销能力。这些是一个品牌的基础，是优秀品牌的源泉。品牌如同一座冰山，品牌形象是海平面以上15%的部分，红塔山的这些部分，目前有一点缺陷。85%的部分，是企业管理、研发、生产、客服等基础工作，这些还相当完好。见品牌的冰山图(Davidaon,1997)。这与目前市场上的众多品牌形成强烈反差，那些只有35%的基础，经过包装，吹出65%形象的品牌，将很快沉入海底。
就红塔山表现出来的问题和不足，比起其他企业而言，仍然是比较轻微。有些是客观环境问题，该集团无法凭一已之力，进行扭转。那些主观问题和不足，我认为，也是普遍性的问题，成长性的问题，可改善的问题。对于当前现状，建议如下：
1、 创新改善品牌架构。品牌架构的改善看似迫切，但如果没有切实的产品创新，凭空推出一个新的高端品牌，将是无本之木。赋于产品实质的新意，铸造形象性品牌，重新拉起整体品牌形象，是重要的工作。因为烟草消费有很强的社会性成分，高端的牌子，积极的形象，抽起来就很有面子。
2、 进行专业的品牌定位。公司内部对几个品牌还是有定位，但自己的孩子，百看百顺眼，难免高看一等。有必要由专业的品牌咨询公司，从第三方的角度，更多采纳消费者意见，进行几个主要品牌的定位。这样，既可与竞争对手进行有效区隔，又可以避免左手打右手。
3、 品牌管理提升。从红塔集团品牌经理的工作职责来看，他们是少有把品牌管理职责进行明确的公司，其品牌管理设在市场部，有专职的品牌经理。但目前品牌管理主要工作在传播层面，对于品牌策略的原则、流程、职责等，似乎落实不够，可以进一步提升。
4、 建立品牌资本化制度。无论从什么方面讲，红塔山品牌都有极高的价值，虽然这个价值的具体数值还需要进一步测算。随着对外开放的扩大，红塔集团在国内和国际都会有很多的合资合作机会，把品牌价值计入总资产，让品牌在各种资本经营中，产生效益，需要进行制度性的安排。
热门推荐