潍柴动力董事长谭旭光
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2005年12月6日至16日，中央电视台经济频道邀请2005中国经济年度人物评选“年度人物奖”20名候选人和“年度社会公益奖”5名候选人参加在北京大学、清华大学、复旦大学和上海交大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛。图为12月9日潍柴动力董事长谭旭光
2005年12月6日至16日，中央电视台经济频道邀请2005中国经济年度人物评选“年度人物奖”20名候选人和“年度社会公益奖”5名候选人参加在北京大学、清华大学、复旦大学和上海交大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛。以下为潍柴动力董事长谭旭光在创新论坛上演讲精彩观点：
谭旭光：刚才我跟大家讲了，98年以后是企业是非常困难的一段时间。98年，我们企业人员是一万三千六百人，当时的收入一年只有5.7亿，到去年主业收入就达到了100亿。在整个过程当中，到2001年的时候，我们企业实现了扭亏为盈，内外债就没有了，到2000年12月30日，我召开了一个全厂有线电视会议，向全厂职工宣布，潍柴从今天起内外债没有了，用了两年半的时间，下了很大的功夫。
在整个的创业过程中，我的体会就是，企业要在不断创新中才能寻求发展，不管做什么事情，变化就是创新，每天都在变，就每天都在创新，再好的东西，不变就会成为不好的东西。
我一到这个企业，做过这样一件事情，像我们这个国有企业的技术部门，今天来的同学大概也有很多会做技术工作，技术部门的同志传统思想的理念非常浓厚，我跟大家讲一下“穿鞋和买鞋”的故事。我们整个发动机要和整车厂配套，当时我们提出一个战略口号，不能为单一的主机厂配套，要实施多元化的配套战略，也就是说，在现在整个中国汽车工业发展中，单独为一个汽车厂配套无法养活高技术含量的发动机厂，我们提出战略转移，迅速向工程机械转移。在这个过程后来被称之为一个中国工程机械动力的革命。过去都是传统的发动机，大家都知道，传统的发动机在八十年代以前和九十年代以前，到了冬天要加火烧，到了夏天发动机就开锅，到了高原就启动不起来，大家都很清楚的，特别是重型汽车。当时我们向工程机械转移的时候，我们的工程技术人员，让他搞配套，他说“你到我们公司来吧”，这是一个简单的问题，他不知道穿鞋和买鞋的关系，我们要开拓市场，我们要满足于主机厂和客户的需要，不断地改进产品才能赢得市场。在这样的过程中，使我感觉到这种创新的提升会走一个非常漫长的道路。
另外，在整个过程中，市场创新也是这样。大家都知道，过去我们叫坐商，国有企业从计划经济到市场经济转变过程中，从不懂做生意，到开始了解怎样做生意，学着做生意，最后学会做生意，做大生意，是一个过程，不是简单的一句话。
当时在市场开拓方面，因为我是搞了十几年国际贸易，在这十几年中，从86年到98年，我在国外常驻，最长是常驻一年，跑过三个国家，对我运作一个企业起到非常重要的作用。十年，使我基本上形成了市场的理念，知道市场是企业发展第一。我到了企业以后，首先在扭亏过程中抓市场。
当时有这么一个小小的插曲，1999年10月19日，10月20日是我们厂庆，10月19日我从北京往工厂返，在德州出了车祸。当时是4根肋骨断了。在这之前，为了开拓市场，已经跟几个主机厂的领导约好了，11月上旬我要到这几个厂走访。“伤筋动骨一百天”是我们老百姓的说法，幸运的是内脏都没有出现变化。在第三天，我就跟班子成员讲，我要做两件事情，因为当时企业刚刚恢复，我在济南住的院，10月20日厂庆，所有的职工都在广场准备升旗仪式，突然老板找不到了，跟大家讲老板在省委有事情。两天以后，大家都知道了，说什么的都有，什么断了腿的，断了骨头的，说明大家急切于见到这个老板。企业刚刚恢复正常，我非常理解这个心情。
后来两周以后，还不能动，要两个人扶起来，我人派了一个车，把我拉到厂里去，开了一个全厂大会。我们当时给技术人员发聘书，所有的工程技术人员评聘分开，你在我这里，可能是考了一个工程师，或者高级工程师，但是我是以你岗位的实际贡献和水平聘你的岗位，我们第一次改革就是叫评聘分开，当时我出来给他们发证书，把大家的小道消息一下子就都解决了，说什么我包着头的、少了耳朵的都没有了，当时大家看到老板是很缓慢地走到主席台。
我做的第二个事情是，我到这几个厂，每一个厂去跑，跑到这几个厂，当时给我感受最深的就是，有一个厂的老板跟我讲，他说：“老谭，我们不要说配套不配套，你今天来到我们这个公司，我们对潍柴就非常有信心，你能够在断了四根肋骨的情况下，还要到我们这里来开拓市场，我们决定了，明年一定配你的发动机”。(掌声)
这一圈打了一个感情仗，第二年我们的市场就开始全面进入工程机械市场，当我们的竞争对手还在睡觉的时候，我们已经进入了30%的市场份额。后来被中国的工程机械行业称作一次“动力提升的革命”，这是我们企业在中国历史上的一次重要的贡献。因为过去的工程机械，大家都清楚，发动机的污染是最严重的。
在我们发展中，我觉得一个企业没有自己的创新能力不行，现在大家都在讲民族品牌、核心技术，我觉得走向两个极端都不行。我们这个企业是比较典型的引进吸收、消化提升，形成自己的自主品牌。我对品牌的认识，我认为是一个广义的内容。有人说五年就成了一个品牌，不可能的。品牌有技术的积累，有企业文化的积累等等。但是现在，真正在发动机领域能够把握住自己的发展方向，还需要做许多的工作。我们这样一个发动机行业，如果说在中国的汽车制造业中没有一个好的技术，没有自己的技术，中国的汽车制造业不可能发展。
今天我特意还带了一个道具，大家可以看一看我带了什么道具。
大家都知道，这是一个心脏模型。我为什么带这个道具呢？说明了发动机行业是汽车行业的心脏。大家都知道，人的心脏非常重要，发动机就相当于人的心脏。我对技术的认识非常深刻，因为我一进这个工厂就在实验室中工作，基本上是搞产品实验出身的。我上任以后到欧洲去，对我的冲击是非常大的。我到欧洲看这个公司，人家把所有重要的地方都给你盖上了，我们看的时候，感觉到自己还很光荣，好多人陪着你，前面都给你安排好了，实际上你一定要按照人家的路线参观，什么都不能看的，这还是算不错的公司，有的公司干脆不让你去，到了实验室看了一下实验台，马上就让你走了，心情非常寒酸。
我是98年一上任就到了欧洲，我说，我一定要做一个中国品牌的动力，放在世界上。(掌声)
我回来以后跟我们的技术人员讲，当时国家要准备提出来欧II标准，国家的法规有一个逐步认识的过程，欧洲II号排放标准当时还没有提出来，我们就进行了攻关，满足了发动机的欧洲II号排放，我们是第一台欧洲II号投放的、环保型的动力。到底是我们自己设计一个发动机还是引进一个发动机？我们争论了很长时间。我最后下的决心就是我们要造一个全新的动力，就是刚才大家看到的“蓝擎动力”。当然，在这个过程中，我们跟国外大的公司进行合作，合作的前提是我的研发人员全过程参与研发，为此我在欧洲设立了研发分中心。
我们整个的研发过程，就是跟合作伙伴的整个设计过程中自己掌握了开发的技术，它不是简单地买了一个技术，买了技术我使用，使用完了再买，不是这样的过程。现在我们申请了多项专利，整个研发现在已经完成，即将要投放市场。为了这个产品，我跑了几十趟欧洲，当时我就说，我们一定要造一个世界先进水平的发动机。刚才讲了，我到人家公司去，人家都不见我，潍柴算什么？一年的收入不就5个亿、10个亿吗？当时心情非常不好。厂长嘛，在他们那里就是车间主任，国外的管理者都叫总经理，我到那儿去，人家随便就找了一个分厂经理带着我参观，我想我跟好歹也是国内一个国有大企业的老板，你们这样对我？后来一想，我名片上印的是厂长，在国外就是车间主任。
每一次的技术的提升和发展中，都是新观念的撞击。我们的“蓝擎动力”发动机的研发过程中，新建了一个制造基地，我想邀请大家有机会去看一下。当时给我一个非常重要的撞击就是，我们一个山东企业的主要领导跟我讲，他说：“小谭，你不是一个简单的加工企业，你要打造一个拥有自己核心技术的企业的产品，你们要做一个世界动力品牌”。这是三年以前给我提出的，当时我们走遍了全世界所有发动机公司，采取了各种办法，看了人家的东西，我们建造了一个潍柴动力新的生产基地，这个基地现在已经投产，这个基地的水平完全可以和世界最先进的发动机制造技术相提并论。
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