徐挖公司副总经理茅永林正与日本专家观看公司生产现场
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徐挖公司把“5S”管理工作作为今年强力推进的工作重点，作为企业管理和提升企业效率的基础，努力提高企业管理工作标准化，根据公司“5S”的定位和目标，结合该公司生产管理实际，分五个阶段大力开展“5S”管理提升活动。
第一阶段达成共识，成立组织，明确目标计划。2008年是公司“5S”推进提升之年，为了确保提升目标的实现，通过应用“5S”现场管理方法，以不断的纠偏、持续的改善，形成具有拉动力的体系化运作管理模式，达到作业现场的规范化、管理可视化、员工行为标准化，徐挖公司从大处着眼，小处着手，早在2007年十二月份，就在公司范围内开展以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为内容的全员“5S”现场管理活动。成立了以总经理陈刚、生产副总经理史志涛为组长的“5S”领导小组，下设生产系统推进小组和管理科室推进小组两个项目推进小组，明确了每个小组的负责人和组员，多次召开领导小组会议和各部门主管会议，研究方案、检查进度、部署工作。“5S”活动是现场管理的基础。通过整理、整顿、清扫、清洁、素养循序渐进的过程，来促进环境美化，提高生产环境品质和人员素质，从而达到减少浪费，降低成本，保障安全，管理气氛融洽，工作规范之目的。各车间部门都结合5S的内容，根据自己的实际情况，制定了本部门“5S”活动内容、标准及考核办法。制定了作业现场定置图，在员工中树立“我的区域，我来清洁”、“我的设备，我来保养”的“5S”清洁保养意识，增强员工参与“5S”活动的自觉性，使“5S”活动不仅创造干净、整洁、明亮的工作环境，而且要彻底根除思想上的懒惰，养成自主勤奋的工作作风。第二阶段全员培训，定标准，定措施，严格考核，逐步推进。2007年12月7日、8日两天，徐挖公司开展全员“5S”管理培训活动，公司总经理陈刚、副总经理史志涛及生产制造系统的管理干部、员工共计320余人停产培训。接着，技术质量部详细制定了钢结构分厂、主机分厂、下料车间、技术质量部、研究所办公室物品“需要物品”与“不需要物品”的标准，包括装配、涂装、剪切、打磨、切割、弯曲等工位，另外还对结构件库、进口件库、外协件、标准件区域内存放的工件、工件起吊使用的专用吊具、工件存放使用的工位器具做出了明确的规定，标准件中还对产品、维修、工艺装备过程中正在使用的标准件和已经淘汰不用的标准件、存放周期超过一年的设备维修、工装用标准件、标准件开箱后的包装物、存放周期超过三个月的标准件都做出了明确的规定。另外还对钢板库生产使用的各种钢板、型材，产品工装制造使用的钢板、型材、型材存放用的器具架、垫木等都做出了规定。对技术部门有效版本的图纸、技术文件、各种记录表格、专用技术手册、专业技术杂志、办公用品、检验用工具也都制定了存放、停止使用和报废的标准，并由公司领导专人负责。一个多月以来，通过舆论宣传引导、建立规章制度、经常检查督促以及定标准、抓典型、严格考核等措施，“5S”现场管理活动由表及里、由浅入深不断推进，公司的基础管理不断加强，工作环境不断改善，员工精神面貌焕然一新，工作效率显著提高。第三阶段红牌作战，全面展开5S管理工作。在对“5S”管理进行全面规划的基础上，公司下发了《“5S”活动检查考评办法》，制定了《标志管理》、《看板管理》、《厂房内生产作业场地和设施色彩布置规定》等各种制度，明确了各部门、各单位、各类人员的达标标准。每个车间、工位、办公室都有定置管理绘制图，对厂房内外墙、通道、工作区、设备、工装以及员工工位物品的摆放等都做出了详细具体的规定。公司以“5S”活动为突破口，规范职工行为。通过大力开展“5S”活动，使职工养成了每日清理，合理规范摆放良好的习惯，从而使工作素养得到改善，使职工工作主动性得到了提高。通过“5S”的开展，车间生产现场明显改变，物置有序，摆放合理，设备洁净，环境清洁，消除了死角，如物料中心等一些地方的面貌彻底改变，一举改变了人们对物料中心“脏、乱、差”的惯性认识。现在已施行了“星级化”管理。生产车间一改过去物料定置划线定框的做法，逐步养成了“线框心中有，物料定置放”的好习惯。各车间根据5S内容，重点进行综合治理，加大管理检查力度和频次，改变了加工中心设备“一黑二灰三不清洁”的局面。通过认真贯彻“自我规范、自我约束、自我实现、自我提高”的自我管理原则，职工自己动手为自己创造了一个整洁、明亮、舒畅、有序，便捷、安全的工作环境，树立良好的企业第一感觉，使企业的文明生产向更高层次迈进。项目推进小组每周相互交叉评比，按照考核办法进行打分。将每周检查的排名在下周一张榜公布，第一名和最后一名分别以红黑粗体字标记。根据每月综合排名评比结果，召集一次5S推进月度总结会（周四下午），由5S推进小组成员和活动单元负责人参加，两位组长分别评价和总结本月的工作，提出下月推进工作的重点。并由5S活动组长向每组排名第一的活动单元授予“5S先进集体”锦旗，颁发奖金。同时将评比结果在公司内部网络、宣传栏内公示。并经常组织现场观摩和交流讲评活动。在每周三定期举办的“部门培训”中，相互交流推广管理工作典型经验。通过现场指导，整顿改进，综合治理，持之以恒地检查、考核、通报，抓好典型样板车间、工位、管理科室，教育和处罚并举，达到不断提高的目的。第四阶段专家指导，树立样板，全面提升5S工作。公司请来了日本五十铃公司的专家，深入生产车间一线指导检查“5S”工作，将钢结构分厂小挖工位、主机分厂的转台工位树为样板。从2008年元月18日至26日对这几个工位的工作人员进行了全方位的培训、考核。在元月26日的结业典礼上，日本五十铃公司的专家向这几个工位的工作人员颁发了证书。从而使全公司员工学有榜样，赶有目标，有力地推进了“5S”工作的全面开展。第五阶段制定标准，检查考核，全面展开5S工作。今年“5S”管理工作将逐步进入日常保持和改善阶段，公司领导大力开展晋级达标活动，将“5S”管理与各部门、分厂的经济责任制和员工奖金挂钩，从而进一步提高管理水平，提升员工素质，保证产品质量，适应繁重的科研生产经营任务需要，增强企业的整体实力和产品竞争力。公司制定了“5S”检查评分表，评分表分别对车间和办公室制定了不同的检查项目和评分标准，按照整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面展开。对车间通道、工作场所的设备、材料、料架、料篮、存储区和环境区、图纸、工艺文件、生产作业计划书、管道、线路、各种接头等进行考核，“5S”小组成员每周五严格按照评分标准表的要求进行交叉打分，以汇总后的总成绩作为部门最后成绩，公司对在评比中获得第一名的部门进行嘉奖，奖金2000元。通过对干部职工进行市场意识、竞争意识、质量意识和团队意识等方面的宣传教育。通过全员动员和浓厚的舆论氛围，广大干部职工统一了思想、转变了观念，提高了认识，全体参与，注重细节，牢固树立了小事不小的观念。与此同时，公司还全面推行办公自动化，实现无纸化办公，不断推进信息化进程。同时加强劳动纪律管理，严格实行出入门请假登记制度，从严治厂，奖优罚劣，整顿厂风。企业正气上升，秩序一片井然。
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