2007年，在世界工程机械行业展之首的德国Bauma展上，中国业界的代表——徐工、柳工、中联重科、三一集团、山河智能、安徽合力、杭州叉车、山推股份等纷纷带着自己的“拳头产品”，以占据约四分之一展位的强大阵容备受瞩目。三一重工股份有限公司执行总裁易小刚感慨地回忆道，十年前，在这种世界规模的展会上，想找到一个来自中国的工程机械类产品是件很难的事。
近几年，我国工程机械行业通过坚持走引进、消化、吸收、创新的道路，呈现出高速、强健的发展势头，不但在全球同行中占有举足轻重的位置，也成为世界上最活跃的市场之一，正在由“制造大国”向“制造强国”迈进。
只有自主创新才能问鼎世界
来自中国工程机械工业协会的统计表明，“十五”期间，中国工程机械行业年均增长率超过24%，2007年我国工程机械行业的销售收入超过了2200亿元，在我国机械工业中位居第四，在世界工程机械行业中，销售规模仅次于美国，位列第二，现有的市场总量已占世界市场的近1/6。
非但如此，十年前，国外品牌占领了我国工程机械一些主要机型的大部分市场，如今我国工程机械产品不但把国外品牌挤出中国市场，基本占领了除挖掘机以外的所有市场，而且出口到欧美等工程机械强国，近五年出口以年均约63%的速度增长。
记者日前分赴广西、湖南、浙江、安徽、江苏、山东六省的八家行业内代表企业调研中了解到，同诸多装备制造业一样，我国工程机械行业也是在改革开放中引进国外的先进技术开始，但它的成功之处就在于引进技术后不断自主创新，从追求“规模增长”到“核心能力”增长，由“产品”向“品牌”的转轨。
这个行业总结获得骄人成绩的普遍共识是：工程机械行业近年来能保持高速发展，除国内外市场对行业发展十分有利外，应归功于自主创新。
技术创新收复“失地”
4月4日，涂着耀眼中国红色彩的混凝土泵车高耸矗立在三一集团门前，这已成为“中国制造”的新形象。三一去年10月开发了代表国际先进水平的66米臂架泵车，也凭此问鼎吉尼斯世界纪录。总裁梁稳根激动地说，“在世界泵车制造领域，中国已从技术的跟随者变成了开拓者。”
记者在调研中感到，我国工程机械行业近年来全心全意搞科研，重点企业纷纷在产品和技术创新上取得骄人成绩，同时也在努力尝试创新的最高层次，原始创新。此举不但带活了整个行业，还具备了在国内外市场上与世界一流工程机械企业竞争的能力。
据统计，近三年来，国内工程机械行业新品产值年均增速达到35%左右，新品产值占行业总产值的比例超过30%。
2000年前，国内市场上95%的汽车起重机都是洋货。而当时，生产国内生产汽车起重机的主要企业徐工集团重型机械有限公司(简称徐重)，在经过连续六年大幅亏损后已濒临倒闭。徐重下定决心自主进行系列产品创新，依靠在技术和产品上原始创新，推出了K系列汽车起重机。就是这种K系列上的关键技术，几年来一直成为中国汽车起重机行业技术发展的主流，而以K系列技术为原型的产品，占据整个产业25吨级至130吨级的空间，成为开拓国际市场的主力。目前，在我国中型汽车起重机的市场上，国外产品的市场份额已从5年前的95%降到15%。
4月5日，在长沙山河智能产业园，一台藏青色标有山河智能“SUNWARD”醒目标志的“小个头”装载机展示了它的神奇本领：灵巧地翻过一米多高的障碍、顺利地完成各种装载任务后，仅用了8秒钟的时间就替换了工作装置，又如“变形金刚”般地伸展为挖掘机，开始执行各种挖掘任务。这种神奇的变形功能在去年的德国Bauma展上引起轰动，并凭此摘得世界三大工业设计奖之一的美国“IDSA国际设计优秀奖”，填补了国内在此奖项上的空白。
这种“小变形金刚”的制造者山河智能董事长何清华告诉记者，从五年前中国企业在挖掘机市场上的全军覆没，到近年，像山河这样的依靠自主创新的企业已经不是少数。目前国内在小型挖掘机市场上和外国市场占有水平相差无几，在中型挖掘机市场上也已初具规模。
推土机市场也是如此。山推工程机械股份有限公司(简称山推)就是在引进了日本小松D85-18推土机技术后，不但消化了此项技术，还吃透了制订此技术的标准，把这种技术经过再创新应用到上下延长的产品线上，并形成自主知识产权。凭此一项，山推就已累计申报28项国家专利。目前，国内推土机市场上，因为有山推这样的拥有自主知识产权、自主品牌的企业，很多国外的产品基本都被挡在国门之外，非但如此，山推的推土机已销往世界100多个国家和地区，国际市场占有率达20%，销量位居世界前三位。
在我国工程机械行业，诸多企业像徐工、山河智能、山推这样依靠自主创新逐渐夺回在国内市场的份额，并开始拓展国际市场。目前在汽车起重机、推土机、装载机、混凝土搅拌车、混凝土泵车等诸多重要类型的产品市场上，外国企业已经很难涉足。
体制机制变革助推创新发展
体制创新是创新的基础。我国工程机械行业因为是完全开放的市场竞争行业，其中包含了各种所有制形式的企业。中国工程机械工业协会副秘书长茅仲文说：“这个行业里无论是哪种形式的企业，都在通过体制的创新形成或正在向规范的公司法人治理结构转变，健全企业内外的竞争机制，让生产关系更好地适应生产力的发展。”
老牌国企浙江杭叉工程机械股份有限公司(简称杭叉)通过三次渐进式改制，完成企业跨越式发展就是这个行业内体制创新的典型。杭叉从2000年以来通过三次改制：从国有“大锅饭”到人人持股的“大股饭”；再到优化股权结构、强化公司核心层决策权；最后形成集团化管理。改制前后，员工人数始终保持在2000人左右，但改制8年来，杭叉销售量增加16.8倍；销售收入增加18.9倍；出口量增加43.5倍；利润增加123.2倍。人均年劳动生产率，由改制前1999年的31823元/人，发展到2007年的295875元/人，增长了9.3倍。
在体制之外，机制创新也成为企业发展的重要保障。为保障技术创新体系中科研经费的供给，中联重科建立了一整套科研经费供给机制：将企业技术中心建设与运行费用列入企业年度预算。创业之初，企业规模小，科研投入达到30%以上；在现有规模下，研发投入达到销售收入的5%以上，近三年来科研投入达10多亿元。
三一集团为激发科研人员的创新动力，为技术人员建立了完整的上升“通道”：技术人员的技术职称完全享受行政级别的待遇，五级高工相当于部长，三级高工相当于总裁助理等，技术职称每年评两次。易小刚认为，这样就给技术人员找了一个通道，行政位置是有限的，但是高技术人员越多越好，技术好的人员比管理人员升得更快。
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