改革开放以来，随着我国经济的高速发展，工程机械行业快速发展壮大。中国已成为工程机械行业生产大国。但由于受到企业规模、国际化程度尤其是关键核心技术等影响，中国并不是工程机械行业的强国。
■开始打造工程机械航母
来自中国工程机械协会的信息显示，到2007年全国已有工程机械生产企业及科研单位2000多家；全行业固定资产净值270多亿元。“然而，世界工程机械巨头卡特彼勒2006年的销售额已经超过400亿美元。就是说我国的工程机械制造商加起来比不上一个卡特彼勒。”即使是中国规模最大的工程机械制造企业徐州工程机械集团公司，其销售额也只是美国卡特彼勒公司的7%左右。中国工程机械工业协会副秘书长江琳说。
中国工程机械协会综合部主任、高级工程师王金星说，尽管如此，经过多年发展，中国已经有了打造工程机械航母的基础。据中国机械工业联合会市场发展部冯宝珊介绍，经过多年发展，中国工程机械行业已经形成了一些以区域划分的产业基地，如以中联重科、三一重工、山河智能为代表的湖南工程机械；以徐工、常林、镇江为代表的江苏基地；以广西柳工、玉柴、柳建为代表的广西工程机械；以合力叉车、星马、江淮为代表的安徽工程机械；以山推、山工为代表的山东工程机械基地等。
北京大学教授张国有认为，区域基地内的企业组合往往是成就区域品牌的重要基础。
■国际化是品牌成长必经之路
培育世界级的品牌，从改革开放之初，中国工程机械行业就开始了探索。
中国工程建设机械的骨干企业大多有与外企合资、合作的经历。徐工先后与卡特彼勒在挖掘机方面、与利勃海尔在混凝土机械、起重机方面，与川崎在装载机方面等10多家外资企业有过合资合作；柳工与卡特彼勒在装载机，与凯斯在挖掘装载机方面有过合资合作；山推与小松在推土机、挖掘机方面有过合资合作；三一重工与迪尔(销售)等也有过合作。
长沙中联重工科技发展股份有限公司董事长詹纯新分析，在那些与外企的合作中，大部分企业达到了预期的目的。这些合资合作企业的产品也大都销往国际市场。
中国国际名牌协会会长解艾兰说，衡量企业的国际化程度不仅要看企业海外市场的销售额占其总销售额的比重是多少，还要看企业拥有的跨国人才数量、有没有国际化的企业管理方式等。
在广西柳工机械股份有限公司的生产现场，记者看到这被外界认为是柳工“人才国际化”的例子，柳工股份“老外”副总裁大卫·闭同葆正在对周围人交代工作。这位柳工股份的副总裁来自国外一家著名工程机械企业，他在柳工生产经营中已经发挥重要作用。
■发挥合力，防止“卡脖子”
中国工程机械行业发展很快，在国内市场已占主体地位，从产量上看中国也已是工程机械大国。然而，行业要壮大，必须进一步提高自主创新水平，提高核心竞争力，产品向高水平、机电液一体化和智能化等方向发展。
中国工程机械协会综合部主任王金星说，在工程机械行业高速发展的同时，中国本土配套关键零部件发展与主机生产技术水平提高不同步，严重制约了整机水平的提升，“提高国内基础零部件的生产制造水平，已成为中国工程机械发展的关键因素。”
记者在中联重科、三一重工等企业先后看到因为液压器件缺货被迫重新调整的生产进度和生产计划。三一重工股份有限公司执行总裁易小刚说，工程机械作为装备制造业的一个重要产业，其基础零部件依赖进口，不利于产业安全。对企业来说，不但增加了制造成本，其正常生产也受到限制。
针对几家工程机械企业不同程度遇到的液压件、发动机、变速箱卡脖子问题，中国工程机械协会副秘书长茅仲文坦言，缺少核心零部件和重要零部件支撑的自主创新是难以为继的。日本小松、美国卡特彼勒等世界级工程机械企业都是自己生产发动机、液压元器件、控制元器件等基础零部件。
易小刚等认为，国家有关部门应在全行业统一规划，以行业为依托联合高校等科研力量，重点突破中高端液压元器件、发动机等瓶颈问题，通过资产重组或并购组建数家大型基础零部件龙头企业，增强零部件生产企业的研发能力，在关键、紧缺配套件研发中，互相合作，比如采取“国家支持一些、主机企业投入一些”等做法。
■背景链接
我国工程机械行业在1961年组建时职工队伍21772人，工业总产值2.8亿元。
经过几十年的不断发展壮大，到2007年底，全行业固定资产净值270亿元，是1978年的16倍。在全国机械工业行业中，其规模仅次于汽车、电工电器、石化通用三个行业，名列第四位。在国际上，我国已成为工程机械行业生产大国。2007年销售总规模仅次于美国，与日本相当。2007年进入世界工程机械50强的中国企业已占到9家。
打造世界品牌靠质量
创造世界知名品牌，任何一个环节都离不开人才。这对充满竞争又充满挑战的工程机械行业来说同样如此。
有人说，三一重工的人才有“阳澄湖效应”。江苏阳澄湖出产的大闸蟹是蟹中极品，吃蟹人几乎不用比较，单凭“阳澄湖出品”，蟹子的卖价就会倍增。把三一重工员工比喻为“阳澄湖大闸蟹”，意思是三一重工员工在业内“吃香”，不仅是“蟹”质好，更是他们来自三一这个“阳澄湖”。
尽管业内人不认为三一重工员工与“阳澄湖效应”说法准确，但在三一，向文波和易小刚两个人确实是三一重工的“重量级”人才。
向文波，三一集团执行总裁，被福布斯排行榜称为“打工皇帝”。他引起业内关注与争议的原因主要是他强势介入徐工并购案──
2005年10月，以资金为背景的凯雷公司从竞购徐工的30多家国内外企业中胜出，宣布出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工机械82.11%的股份，另有两个6000万美元的增量投资也将陆续注入徐工机械，最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。得知这件事，向文波在博客上接连发表了十几篇文章提出自己的意见。徐工并购案搁浅了，向文波出名儿了。
在采访中，三一重工副总裁何真临重提徐工并购案不无感慨:“与有100多年历史的国外企业比，我国工程机械行业的商业策略还显得很幼稚……如果20多亿元就卖掉了龙头企业，整个工程机械行业又值多少钱？我们不得不说。”
易小刚，1995年还是北京自动化研究所的一名室主任，由于三一重工的邀请开始以技术合作者的身份接触混凝土拖泵。他最初的设计是一个替换不同管子的可以旋转90度的阀门──那是三一的第一个专利。接着他设计出了型号为60A的三一混凝土拖泵。
令他记忆深刻的是，在高达406米的香港国际金融中心建设中，混凝土还没有送到200米，三一的泵就送不动了。他当时就说:“问题出在管道的密封处，而不是泵的原因。”于是，现场改换配件，泵车又重新工作了。
“我们致力于以高新技术改造和振兴装备业，并促使其升级换代至世界一流水准，这既是企业发展的战略机遇，更是中国现代企业应该扛起的历史责任。”易小刚如是说。
业内专家介绍，在中联重科，在柳工、徐工，都已经形成了厚实的人才聚集效应。
著名企业摩托罗拉公司对世界贡献更大的除了手机，就应该是被叫做“六西格玛”的质量改进流程。这个目前在世界工业文明里已经得到认同的模式已经被柳工总经理曾光安引入到企业中了，记者在柳工看到，在每天下线20台车的装载机的总装车间，企业的管理悄然发生着变化。曾光安说，公司最明显的变化是质量和秩序。
湖南山河智能机械股份有限公司董事长何清华认为，中国工程机械企业最大的差距是“专业化”。让何清华记忆犹新的是一家韩国生产发动机曲轴的企业，老板手下只有三名技工，但他们的专业化水平非常的高，他们生产的产品几十年没有出过一次质量问题，这种高度的专业化水平，得到了几乎全世界的大工程机械生产厂家的尊敬，产品被争相订购，经常供不应求。何清华说，我们需要更多专业化人才，同样我们也需要更多专业化精神。
为了提高专业化水平，山推机械工程股份有限公司这几年连续组织一线员工、管理人员参加沃尔沃、丰田等国外同行业龙头企业现场培训，提升员工的技术水平。在代表世界级技能水平的“全小松奥林匹克焊接技能大赛”上，“徒弟”连续超过了“师傅”，2005年山推选手冯勇获得了世界第二名；2007年山推选手魏立新取得了世界第一。让日本制造专家对中国工人刮目相看。
“六西格玛”
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。1986年，一位名叫比尔·史密斯的工程师向当时的摩托罗拉首席执行官罗伯特·高尔文兜售的一项计划，即力争制造无差错率为99.9997%的完美产品。这是一个缜密且注重条理的流程管理系统。这套管理系统是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域:提高顾客满意度、缩短工作周期、减少缺陷。
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