1998年工业产值2473万元，2007年达2.5亿元。这是宜昌红光港机厂（以下简称“红光港机”）10年间创造的奇迹。从一个名不见经传的小作坊，发展成国内港口起重机制造的“领头羊”之一，红光港机是如何“红”起来的？厂长王旺生的答案是：创新，再创新！王旺生曾说：“我们厂自从上世纪80年代起，就根据企业自身条件，和国内外市场变化，调整产品结构，坚持技术创新，不断在新产品上下功夫，让产品始终围着市场转。”
科技创新塑造内陆港机品牌
去年10月15日是十七大开幕的日子，对于红光港机人这天还有着特殊的意义：该厂自主研发的新型节能环保40吨港口轮胎起重机试制成功。专程前来观摩的青岛港负责人当即签下四台车的订货合同。
这是该厂适应市场需求的又一重点新品研发项目，综合交直流驱动的优点，将“内燃电动式调速控制装置”专利成果应用其中，可根据外载大小自动调节输出功率，降低油耗；定点作业时可利用外接电源作为动力，减少柴油不可再生能源的消耗。
建于1966年的红光港机是一个小厂，上世纪90年代中期年生产和销售轮胎起重机12台，产值仅1584万元，企业亏损593.3万元，职工人心涣散，处于奄奄一息的边缘，面临市场转型带来的巨大压力。
2005年起，分步实施“三个100吨”技改工程，调整产品结构，遵循“生产一代，试制一代，设计一代，构思一代”的新产品开发思路和“设计高起点，技术高水平，制造高质量，开发高速度”的原则，与科研院所开展研发合作，大大提高了产品的科技含量，产品质量和综合性能走在港机行业前列。全交流变频调速轨道式集装箱龙门吊，改变了港口传统装卸工艺；全数字直流调速港口轮胎起重机，代表了我国港口轮胎起重机的发展方向。
近年，红光港机以市场导向坚持科技创新，不断丰富品种系列，改变了过去只能生产港口轮胎起重机单一产品的被动局面，发展成为国内唯一能全方位满足用户要求的港机制造企业。
差异化策略拓展市场空间
“国内两大港机龙头企业上海港机和振华港机联姻了，竞争对手的优势更明显，我们必须在追求技术领先的基础上形成自己的特色，避免同质竞争，该厂总工余红飞说。
按照“细分市场”的错位经营模式，红光港机在力保轮胎起重机、门座起重机等传统“拳头”产品市场优势的前提下，增加替代产品、叠加产品、拓展产品销售额，为用户提供多领域全方位的服务。对传统的起重机进行优化设计，提高综合性能，扩大了销售渠道。
产品结构上，由传统的轮胎式、门座式起重机扩展到浮式起、散货装卸机械等五大系列，实现多品种进入市场，使产品从长江走向海港，辐射长三角、珠三角，拓展了销售网络，为可持续快速发展打好基础。
红光港机以自主创新成果为着力点，凭借传统市场的资源优势、维修成本低和环保节能之长，赢得市场主动权，同时开发大型港机市场。
如今，其港口轮胎起重机的国内市场占有率达90%以上，仅轮胎起重机年销售额就突破1亿元；单臂架5-50吨系列多用途门座起重机全国销量第一；大型港机产品年销售量突破100台，实现出口的零突破。
在市场竞争中实施“产品竞价”策略，确保产品中标率。市场培育上实施大客户和按地区市场细分策略，分别以南方、北方、长江的广州港、青岛港、江阴港为重点，建立长期稳固的战略合作伙伴关系，借大客户的市场影响力和品牌实力带动周边，形成新的销售网络和客户链。如今，全国十大港口都有红光港机的产品。
紧扣三大利润源强化生产管理
效益的源头是成本，成本管理的核心是控制材料、人工、物流等三大利润源。红光港机紧扣三大利润源，提出“三精四细”经营管理理念：经营精明，管理精心，业务精通；质要细看，量要细清，单要细签，账要细算。
该厂对机电配套、产品运输甚至小型零部件推行“不信任价格”竞争性谈判，实行定价权与采购权相对分离，严格采购指南、下料指南等，实施定尺采购、统筹下料，提高材料的第一次利用率和余料再利用率；执行以成本效益工资为主，岗位工资、任务工资、质量工资和福利补贴为辅的利益分配形式，有效降低了材料、人工、物流三大成本。
生产管理上推行“四D联动”阶段性目标管理模式，即实现“日目标、日反馈、日分析、日考核”，通过确保日生产经营目标的实现，来保证企业月度、年度经营目标的实现，提高规模化生产效率。推行“5S”现场管理，按照定置管理要求，对现场的各种状态进行整理-整顿-清扫-清洁-素养的循环运行，推进各基层单位的安全生产、质量控制、成本管理、设备保养、工艺优化等各项基础管理工作。
面对当前国内外港口快速发展的极好机遇，红光港机人雄心勃勃。该厂党委书记李宏远说，将通过主导产品集约经营，2010年成为国内中小吨位起重机械制造的主要力量，将来成为国内“振华港机第二”。
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