改革开放以来，随着社会主义市场经济深入发展，大量外资外企进入中国，它们在带来先进技术与管理，带来高品质产品的同时，也带来了强烈的观念和市场的冲击。
面对全球经济一体化、信息化及由此带来的激烈的国内外市场竞争，工程机械行业的企业家们认识到，从根本上改变经营方式，实施管理创新、机制创新，建立适应市场经济要求的管理体系与运行机制，是改变现状寻求发展，落实科学发展观的必然选择，是既保证企业持续高效运行又获得和谐可持续发展的必由之路。
徐工集团作为国家首批现代企业制度试点单位和120家试点企业集团，积极稳妥地推进企业改革改制。他们按照以工程机械和专用车辆为核心的发展要求，通过坚持不懈地改革改制等多种方式，精主干、剥辅助，聚主业、去枝杈，转机制、增活力，强化精益管理，摒弃粗放经营。
徐工集团董事长王民说：“近几年，我们共完成56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿元，人员近9000人，另外注销了100多家‘三无’小公司，使工程机械和专用车辆的核心业务得到明显的强化和提升。在内部管理上通过引进国际著名管理咨询公司，对公司的管理体系进行了重构和优化，使企业更加适应国际化竞争的需要。同时，在公司内部深入推进用工、人事和工资三项制度改革，从集团总部公开竞聘副总经理、各部部长开始，到各分、子公司管理岗位、关键岗位、操作岗位，全部实行了公开招聘制、竞争上岗制，建立了人员流动机制。通过实施经营者年薪制和岗位技能工资制等多种灵活有效的工资制，分配制度向关键岗位、关键人员倾斜，进一步建立了充满活力、适应市场竞争的内部机制。”
徐工按照市场与价值链要求进行企业结构重组流程再造，按照管理重心下移的要求加强基础管理建设，按照简便程序、提高效率的要求，推行精细化管理。对下属企业徐州重型机械有限公司，提出了“建世界级企业，铸世界级品质”的要求，使重型机械公司连续多年实现大发展、上台阶，2007年实现销售收入108亿元，增长了69%，成为中国工程起重机行业单个企业的领跑者。
2007年，是杭州叉车工程机械股份有限公司（简称杭叉）整体改制后又好又快持续发展的第八个年头：全年实现叉车销量37925台，销售收入突破30亿元，同比均增长40%以上；出口首创“双突破”:台量突破万台大关，达到10647台，创汇突破1亿美元大关，达到1.41亿美元，在行业中名列榜首；净利润首超亿元，同比增长50.57%，资金回笼率连续三年均为100%，工业经济效益综合指数达到356.33，跻身世界物料搬运制造企业前十六强。
“在全球经济一体化的背景下，在叉车行业强手林立、竞争惨烈的市场环境中，杭叉之所以持续八年又好又快地发展，都源于持续改革，不然，就没有现在的杭叉。”杭叉董事长赵礼敏说。2000年，杭叉第一次改制，将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。2003年，在高中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制成立了规范的股份有限公司。进一步优化了公司股权结构，克服了“大股饭”的弊端。2005年，杭叉下属分、子公司进行了第三次深度改制。
体制和机制改革创新不仅引起徐工的重视和杭叉的巨变，在合力集团、山推股份、柳工集团和中联重科等企业中也不断得到深化，有的还把这种创新引入到企业的国际化战略中。中联重科创立于1992年，是长沙建设机械研究院科研体制改革过程中孵化而来的上市公司。公司依托自身的技术开发优势，采取科研开发在内、生产营销在外的发展战略，短短三年内实现规模上亿元。当自身的滚动发展达到一定规模时，中联重科以重组并购为主要形式，走低成本扩张之路，先后收购了英国保路捷、湖南机床厂、浦沅集团，以规模化发展促进行业技术水平的提升。事实证明，这些涉及到行业不同领域、不同产权主体甚至不同国家的并购，承接了中联重科体制创新的辐射，都取得了见效快、改制过渡平稳的经济和社会双重效益，被誉为重组并购的“中联模式”。
2000年至2003年，柳工集团凭借自身的品牌优势和产品结构的多元化，先后通过资产重组、兼并收购等方式，相继在异地成立了江阴柳工道路机械有限公司、上海柳工叉车有限公司、扬州建设机械有限公司、江苏柳工机械有限公司，将压路机、叉车、小型工程机械、建设机械“嵌”在自己的产品链上。2007年，柳工加大了资本运作和新业务拓展力度，启动了一系列意义深远的大项目，在美国、印度设立柳工子公司和装载机组装厂，与柳工香港投资有限公司合资，成立“柳工国际租赁有限公司”，迈开了与国际品牌同台竞技的新步伐。
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