★名家简介
王志乐 教授 任商务部国际贸易经济合作研究院研究员（教授）和跨国公司研究中心主任。兼任国家产业政策咨询委员会委员，北京新世纪跨国公司研究所所长，中国投资协会外资投资委员会副会长，中国集团公司促进会副会长，中国社会科学院对外经贸国际金融研究中心特约研究员，中国经济体制改革研究会特约研究员。获国务院颁发国家有突出贡献专家证书和享受政府特殊津贴。自1993年以来，先后完成了德国、日本、韩国、美国和新加坡企业在华投资研究。跨国公司作为研究重点，迄今共访问调查80余家著名跨国公司在华代表机构，包括50余家跨国公司国外总部、香港地区总部以及它们400余家在华投资企业。在此基础上，撰写和发表了一系列关于全球化、跨国公司在中国的竞争、跨国公司的战略管理、跨国公司责任理念与可持续发展等问题的论文与著作。
上世纪九十年代初，一场覆盖诸多区域和国家，规模堪称空前的“世界大战”席卷而来。与武力征伐大相径庭的是，这场以全球经济一体化为主线的世界商战，难见哀鸿遍野、断壁残垣的战争并发症。相反，持续至今的这场逐鹿，创造出人类史上前所未有的繁荣与进步。已主动参“战”的中国企业，如何在“战火”中建功立业？怎样才能从“新兵”历练成“将军”？
一个地球浮现N种版图
地理概念的地图恒久不变，与地貌千年一面迥异的则是经济地图。一个地球N种版图现象在经济领域非常普遍，这些个性化地图，绘制者非某地图出版社，而是像微软、卡特彼勒、思科这样的全球企业。
微软们的远航并非一意孤行。冷战结束，拆除了对立的政治壁垒；信息技术革命与信息化，让大大的世界缩微成小小“地球村”；WTO运行，让信息、商品、服务、劳动、资本无拘无束地在全球流动。这是历史赋予全球企业成长的天时、地利与人和。
与固守本土者相比，跨国远征的大公司蝶变也十分明显，这主要源于竞争环境与竞争规则发生的显著变化。面对世界版图，企业大佬视野所见，已超越眼皮下面的车间和囊中利润，他们更关注的则是此前不曾在意的一些文化与思想。
企业“断臂”成就的奇迹
企业远征如何斩获最多、走得更远？研究发现，产业触角如深海章鱼般庞杂的，较难达成功彼岸；倒是如雕塑家罗丹那般舍得为传世珍品《思想者》“断臂割爱”者，更容易成长为跨国大鳄。
自上世纪九十年代起，经济领域无名小辈一夜成名的奇迹，许多源自“断臂”之痛——曾经在造纸、橡胶、电缆、制药等行业全面开花而一度濒临破产的诺基亚，因“刀斧众臂”独留移动通讯业务得以绝地生存，并以难挡的锐力“逼宫”摩托罗拉，奇迹般成为全球移动通信老大，影响力从芬兰走向世界；“蓝色巨人”IBM将硬件经营剥离，转为软件和服务，面对后起之秀依然能笑傲江湖。
“断臂”是跨国企业走向全球的序曲，成功的利器在于并购，企业学做一条善猎的“吞食鱼”，才能快速由小鱼变成巨鲸。在这方面，思科是一个鲜活标本，这家创立于1984年的互联网设备供应企业，1990年上市至今增值超过100倍，公司市值一度超越微软和英特尔，为全球IT第一。这个奇迹源于其1993年首启的并购，十多年来，思科这条昔日小鱼吞“食”110次，堪称并购成瘾。多番折腾，使它从一个年销售收入不过几十万美元的小伙计，狂升为年销售收入过300亿美元、净利润60亿美元的商界大亨。
与思科同时诞生的联想、TCL、科龙等中国兄弟，为何只能望其项背？差距在于战略。前者选择了鲸吞式并购成长，后者则多年固守自然生长规则，过分依赖产品销售而忽略了资本的力量。
最牛CEO的“远征宝典”
拿全球最高薪水的韦尔奇，无疑是全球商界最神气CEO。他执掌GE的20年，推动上千次兼并，把市值在全美上市公司中排名第十的GE，推上盈利能力全球第一宝座。研究认为，韦尔奇对GE走向全球最大的贡献，在于创造了一个全球公司的真正标准，这是他率领GE在商界频繁拓疆的获胜宝典。
韦尔奇的创造，对奉行“利润最大化”的传统企业是革命性的，他为全球企业定了三条责任：股东责任———公司经营成功获取利润回报股东；社会责任——企业内部员工享受安全健康福利，企业外部利益、相关者利益也能得到保障，包括社区、政府、客户、供应商等等；环境责任——减少排放、提高资源利用率。在很大程度上，经济可行、社会责任、环境保护已被当作企业全球生长不可逾越的三条底线。
据研究，目前全球100大跨国公司中，71家企业正直面这三大责任，其中尤以壳牌、大众、联合利华、雀巢、可口可乐、诺基亚等跨国程度更高的企业为关注焦点。
“混血儿”热闹中国经济
从凯雷与徐工共定“婚约”，到达能和娃哈哈“联姻”，企业“混血儿”已成当前中国经济热闹又亮丽的风景。研究发现，自1979年跨国公司通过市场开拓启动对华试验性投资后，1992年借助制造组装大规模进入，其后，以打造全球产业链为特征的全面进入在2002年发动，其标志是一批全球公司重要地区总部设立中国，以及外资并购席卷神州。
在令人眼花缭乱的中国消费品市场，三星、LG、飞利浦、松下、东芝、诺基亚、摩托罗拉、大众汽车等大众商品，研发生产已走向中国本土化。这些品牌通过包括中国在内的全球资源补给与市场滋养，成为更具竞争力的国际企业集团。与此同时，中国企业和各个产业通过全球公司吸纳整合也激发了活力，不仅获得发展所需要的资金、技术、管理等资源，也在跟进中学会了成长。
外资并非“狼外婆”
我们对老外的认知，一定程度上还停留在非友即敌的层面。外资并购中出现的经济意识形态化值得警惕。外资既不是“活雷锋”，也不是青面獠牙“狼外婆”。正确判断外资并购与经济安全是十分必要的。研究发现，目前中国还没有一个行业真正被外资企业垄断。对政府仍有不同程度依赖的国内企业，应当学会自己判断“敲门人”的意图并权衡利益，要学会在股权相互渗透条件下参与全球市场竞争，以及在股权相互渗透条件下参与跨国并购。
众所周知，一个开放的竞争性市场，没有比快速发展更能规避风险。如果自力更生要以牺牲速度与错失机遇为代价，那么融入全球经济、通过相互合作增加相互依赖度，显然更符合产业安全需要。
小米步枪难赢现代商战
军事有商战可借鉴的战术。正与“小米加步枪”难赢现代战争一样，中国企业如果固守民族企业思维而不能转向全球化思考，就相当于甘守落后的“装备”，很容易败在战前。
全球公司出手为何颇具杀伤力？研究发现，它们的核心竞争力来自吸纳和整合包括中国企业资源在内的全球资源；相比之下，我们不少企业仅仅懂得利用本土资源应对挑战，这类似于赤膊上阵——既没有弥补自身软肋的“武器”，也没有代步提速的“战车”。
在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司在市场的话语权为重的时代，民族企业若以“小米加步枪”对阵全球公司的“航空母舰”，结果应该不会有悬念。中国企业如果想赢或者至少不输掉这场战争，关键不在竞争者怎样，而在于自我转型，即割舍传统的管理体制及狭隘观念的旧“基因”，换上融合现代管理技巧、思维及全球视野的新“片断”。
警惕产业“黔之驴”
中国有两大资源是全球企业难以抗拒的：优秀而廉价的劳动力；巨大而如饥似渴的市场。坐拥这些天赐资源，我们7000多家汽车制造厂家却只能眼睁睁看着别人长成参天大树；生产了全球40%钢铁的中国企业，也只能徒羡他人纵横四海而自叹不如。大产业缘何包裹的是弱企业，这个产业版的“黔之驴”，将以何回敬“跨国虎”的挑衅？
条块分割是导致中国产业大而企业不强的重要原因。当全球公司在全球范围吸纳整合资源时，我们一些大型国有企业还没有完成市场化改革，条块分割导致资源割据，无法实现整合导致企业产业集中度偏低，企业全球化程度也难以发芽生长。也因如此，尽管我国电子电器电脑办公设备产业规模最大，却没有进入世界前500名的企业，我国水泥产量占世界一半，也尚未出现世界最强水泥企业。因此，为了成为世界级公司，需要以成功企业为镜，不断地与同行业最好的公司对照比较，以取长补短。惟有如此，企业才能真正了解处于行业竞争格局的位置，从而采取正确行动提升竞争力。
瞄准海外“隐形冠军”
随着卡特彼勒在中国徐州、苏州、无锡等地布点，推进全面业务模式，信息显示，2008年来自工程机械领域的竞争将更为激烈。“湖南制造”应对全球化的策略，可经异地投资、并购投资双管齐下，但因境外直接投资所费成本较高，并购可视为首选，而并购的最佳对象则是“隐形冠军”。
所谓“隐形冠军”，即是具有领先技术和行业影响力却鲜为公众所知的企业。在国际特别是欧美市场，一些“隐形冠军”的老板是金融投资者，对企业产品和创新并无兴趣，只把它当成可买进卖出的“猪仔”。如果中国企业在对方急欲出手时以产业投资者身份适时介入，不仅容易以较合理价格收购，也会因重视企业的产品表现而显得更加情意相知。
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