“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者正是晏平以及他的管理团队。
玉柴的成功不是天上掉下来的，亦不是偶然事件，而是晏平作为企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业三年再造、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。
“玉柴集团脱胎换骨为新玉柴，原因方方面面。但是，企业大到一定程度，核心竞争力便体现在企业文化上。而企业文化很大程度取决于企业领导者。毫不客气地说，玉柴今天的生机就是晏平带来的”。2008年8月19日上午，广西玉柴集团有限公司总经理古堂生博士满怀激情地说。
据古介绍，2005年，时值我国汽车市场严重下滑，内燃机生产企业普遍出现负增长。当年5月20日，晏平来到玉柴。玉柴不仅没有重蹈我国国有企业领导新老交接常常出现动荡的现象，反而一年上一个新台阶，发展势不可挡：2005年销售收入120亿元，柴油机产销量26万台；2006年销售收入140亿元，柴油机产销量36万台；2007年销售收入180亿元，柴油机产销量50万台；2008年预计产值超过230亿元，柴油机产销量超过60万台。
“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者就是晏平。其人现已跻身我国机械制造行业的领袖行列。
经过中国改革网记者挖掘式采访，正应了“成功背后是苦难付出”的真理民谚。玉柴的成功不是天上掉下来的，不是晏平侥幸获得，而是晏平三年企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。
管理创新：三年再造一个新玉柴
2008年8月19日下午4点，中国改革网记者走进广西玉柴机器股份有限公司总经理李天生的办公室。
李开门见山。2005年以前的玉柴发展也不错。但是，二十年的高速增长，“玉柴内部有点自满情绪，有点疲倦心态。玉柴经营沉闷，缺乏活力。这时玉柴需要撒一些兴奋剂在上面。”李认为，“企业这时换新的领导人是最合适的时机”。
面对记者“玉柴为什么提出三年再造一个新玉柴？不再造不也是挺好的吗？”的提问李天生认为，玉柴再造，一是上面提及的企业内在要求。二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快，机械业发展也比较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时，国内竞争对手迅速成长，比过去强大了。而且，这些企业一致地研究玉柴，针对玉柴采取竞争对策。竞争对手以潍柴为例，过去几年在资本市场上长袖善舞，发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴显然慢了节拍。此时，玉柴的发展压力大了。三是顺应国家的政策法规。党的十七大与今年两会都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业，作为民族工业代表，应继续做好带头作用。现在理性化的用户会考虑到玉柴怎么尽社会责任。
2005年5月20日，晏平一到玉柴就做调研分析，之后提出“新玉柴，新思维，新发展”的总要求。
2006年1月，刚来玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一个新玉柴”。玉柴再造是2005年底定下蓝本，2006、2007、2008三年实现。
李幽默地说，玉柴再造的内涵，媒体理解得更好一些，政府的理解就是经营规模。其实，企业规模只是形式，玉柴再造的内涵在于增强企业核心竞争力。
玉柴再造的具体体现为：企业的经营理念。玉柴以前的核心理念是：“人为本，争第一，零起点”。晏平经过深入调查，提出玉柴的新理念：“绿色发展，和谐共赢”。
李解释说，晏平的改革意味着，从范围上，原来玉柴的理念侧重内部。新理念的范围完全跳出了玉柴本身。玉柴的经营原则发生了很大化。晏平指出，“搞好企业，不仅仅是为企业、员工、股东，还要考虑社会效益，考虑国家需要，考虑公众需要”。晏平强调，“玉柴集团所有的产品一定要对整个环境都环保，把全社会的环保事业当作玉柴的责任、利益。玉柴新的经营理念要让供应方、间接用户、直接用户、社会效益等共赢”。
李天生着重指出，玉柴新的核心竞争力更加理智，层面更高，内涵更丰富。晏平提出和谐理念，玉柴集团内部通过理解、挖掘理念内涵，强化职工团队的工作责任心，激发玉柴员工的工作热情。
李天生似乎怕记者忘了，多次强调，“晏平是玉柴再造的总设计师”。
那么，玉柴如何再造的呢？
晏平指出，务虚、务实工作同时做。务虚是提出理念，通过宣传、学习、研讨、挖掘，然后领会、应用。同时，自2005年以来，三年间不断跟进一些更加明确的提法。比如，今年初，晏平又提出“卓越品质、国际玉柴”的概念，进一步明确了玉柴发展方向：最终建成国际化的跨国企业集团。
务实方面玉柴有几大动作：第一，产业结构调整。从集团来讲，对过去比较杂乱的产业做了整合、归类，组成柴油机、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件、物流机电六大板块。而对各板块下属企业坚持有所为有所不为的原则。有所为就是加大力度培植、扶植能够在市场前三位位置、技术先进的产业。有所不为指的是，玉柴下面的子公司未来做不到行业前三强的，全部清掉。玉柴的目标就是要做行业前三甲的产业，这是战略并购的基本思路。玉柴最近投资一亿元收购国内液压阀最大企业浙江林海海宏集团。该集团液压阀占中国市场的70%，基本处于垄断。
第二，强化目标责任制。集团里面有几十家子公司，推行目标责任制管理，对各级公司的经营班子，每年定下经营目标，明确奖罚。晏平来到的三年，玉柴集团每个子公司都能大幅度超额完成任务。所以玉柴近三年每年增加几十个亿的产值。2006年比2005年增加20亿，2007年比2006年增加了40个亿，2008年保守估计会比2007年增加四五十亿。
第三，集团内部整合。晏平将玉柴集团管理机构组建为五个中心：一是投融资中心。不再将集团定位为费用中心，行政中心；二是战略中心。整个玉柴集团的产业发展战略、规划，完全统一在集团里，打破以前集团与子公司互不往来局面；三是人力资源中心。玉林地方偏僻，要控制人才，储备人才；四是财务中心。企业规模做到一定程度，利润管理的部门就是财务中心。玉柴以前是抓财务预算和成本控制，现在则实行全面预算。全面预算管理包括财务预算和业务预算两部分。业务预算使所有岗位都有成本责任，大家分担责任，一起来实现目标；五是审计中心。企业规模不断扩大，子公司越来越多，做到管理规范要靠审计部门。2007年7月份，玉柴集团五大中心已经建立起来。
晏平的企业理念、经营理念玉柴员工都已理解、吸收，正逐渐发挥作用。现在外界对玉柴有新的认识，觉得玉柴比较大气，比较有责任感，比较讲诚信。李天生认为，“这就是一种宣传，对玉柴的潜在用户、潜在市场会有作用”。
玉柴再造的结果是，现在玉柴与三年前比，真正脱胎换骨为“新玉柴”。玉柴内部员工焕发出一种新的面貌，玉柴现在的制度完全进入了良性循环。同时，玉柴的经营环境日益改善，用户群日益扩大，市场占有面日益拓宽。
玉柴的再造有何特色呢？李天生认为，与很多国有企业不同的是，玉柴“三年再造一个新玉柴”进行的低调而富有成效，波澜不惊。“玉柴再造看起来确实比较顺。实际是，晏平时机抓得及时，方向正确，方法对头”。
为什么？因为换帅，玉柴员工自然会有观望、疑问、信心的问题。晏平来到玉柴及时抓了几个稳定：科技队伍的稳定、营销队伍的稳定、管理团队的稳定、员工队伍的稳定等等。晏平亲自对技术骨干家访、求意见，经常到下面企业调研，征求意见，搜集信息。
李天生说，“对于晏总领导的企业再造，我非常满意。因为我确实很有感受。这完全超出我的预料。当时我觉得增加产值一倍是有可能的，但是我没有想到用这么少的投资，速度发展的这么快，效果这么好，这么顺。我觉得玉柴再造，晏总最关键。虽然他大会小会对内对外都宣传团队发挥的作用的，其实团队发挥作用的关键还是晏总这个帅。帅不好，将全乱。”
热门推荐