——专访中国西电集团总经理张雅林
有人说，一个企业领导者的性格决定一个企业的性格。在采访完西安电力机械制造公司（以下简称西电集团）总经理张雅林后，记者开始对这句话有了更深的认识。
如同张雅林本人的果敢决断一样，西电集团也在用速度和效率说话：短短三年时间实现产值翻了一番，从60亿元增长至155亿。2009年，西电集团更是将发展战略目标定位为“打造全球输配电设备供应商”。
中国西电集团总经理张雅林
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人们或许会问是什么让西电集团在中国输配电市场实现了“井喷”之势，问鼎中国输配电市场的绝对领导地位。为此，《装备制造》杂志专访了西电集团总经理张雅林，他为这家央企的成功发展进行了诠释。
《装备制造》：2008年西电集团的利润同比增长了25.1%，产值达到155个亿，历年出口创汇累计超过12亿美元。最近两年又进行了战略调整，收购常州变压器厂，入主宝光股份。西电发生这么大的变化是否实现了您当初的设想？
张雅林：首先这得益于国家政策的支持和我们西电整个团队的共同奋斗。如果仅看利润指标，我们是低利润行业。但有一个观点我很认同，就是装备制造业把利润空间让位于整个经济大环境，促进整个国家宏观经济的发展，这才是我们制造业的贡献。
这几年随着环境的变化，我们西电整个团队都在解放思想深化改革,落实科学发展观,也抓住了一些机遇。
首先在国家振兴装备制造业的政策支持下，国家开发银行给我们提供了二十多亿的贷款，也拿到一些国债资金，这些资金的到位对西电的提升很大，保证了基本的技术改造。另外，不管多难，我们都在加强创新能力，连续几年研发投入在销售额5%左右，为自主创新提供硬件基础，并依托一些重点项目搞创新、提升企业实力。
另外，按照国资委的要求及自身发展的特点，西电完善了法人治理结构，建立了现代企业制度，进行了体制创新。虽然最近股市不景气，但我们还是希望能在今年上市，真正推动我们的体制和机制创新。
我们在完善产业链、调整产品布局上也在加强。西电位于西安，国内有销售网络、国外有参股公司，但没有形成一定的气候。所以这两年产业布局调整抓的很紧，不断完善布局构架，包括在广州、常州设立了开关厂，结构调整中我们紧紧地瞄准了跨国公司的结构。
在这个过程中，因为我们高端制造有空心化的趋势，核心部件还在依赖跨国公司，为解决这些行业内的共性问题，我们西电开始投入、攻关、布局、建设，和宝鸡市政府合作，入主了宝光。
另外我们抓住“走出去”的机遇，在埃及设立了控股的合资子公司，生产变压器和开关，下一步将瞄准非洲和中东市场。
总结下来，一个是我们有坚定的信念，有各种各样的监管和兄弟企业等外部资源的支持。另外三年翻一番的发展也得益于这个行业的特点，应该说抓住了该抓的机遇。
《装备制造》：西电集团最近组建了集团研究院，整合了集团下属的三家研究所（西高所、西瓷所和西容所等），在创新方面，西电集团是如何规划的？
张雅林：西电集团通过强化集团运作，加大创新能力，引进国外先进技术，消化吸收并进行了二次开发，新产品产值率多年保持在25%以上，连续三年科研投入占销售收入的比率保持在5%左右，使公司的整体制造能力、科研开发能力、试验检测能力逐年提升，去年还有项目获国家科学技术进步一等奖，专利数不断增加，产品走的是技术引领的路子。
我们的自主创新能力有了提升，团队把握企业发展的能力也有提升，产品布局的完善使我们下一步参与市场竞争的能力有了很大提高。
这两年公司主要围绕特高压项目进行创新和研发。在国家“技贸结合、引进技术”的政策基础上，我们才有介入国家重点工程的机会，上个世纪80年代我们开关公司和三菱电机合作，大量的人到三菱培训，还和ABB和西门子有很多交往。
我有时候在思考什么才算好的企业，三菱电机发展到一定程度是一个公众公司。现代企业制度的建立保证了企业健康的发展，现代企业制度是资本层面的民主化，企业发展到一定时期必须靠社会资源来保证它的健康发展。
《装备制造》：西电集团2009年工作重点之一是优化资源整合，加快结构性调整，就整个集团的管控模式而言，西电做了哪些结构调整，后来又做了哪些工作？
张雅林：机械行业有句话：三分技术七分管理，确实是这样的。国资委的成立对中国企业很有好处，尤其这两年提出加强集团管控。我们在2006年提出了四个平台建设的任务。
首先是共用的研发平台建设，形成较好创新体系。过去在创新体系上西电集团的资源没有达到共享，从去年开始把研究院成立起来，三个研究所合在一起，好多资源才开始共享互通，和子企业形成好的互动，也作为对外合作的一个平台。另外不断解读学习ABB的创新体系，我们的创新体系建设取得了一定的成绩。
第二个方面，监事会提醒我们子企业的财务管理需要加强，现金流管理也有待提高。因此我们做了资金集中管理，建立了资金集中运营平台，初见成效，但还要加强。
还有营销体系平台及信息化平台建设，之前我们有一定的误区，指导有偏差。统一认识后，西电集团作为控股公司开始做集团内部的公用平台，在阳光下运行，信息化建设平台也已初步建立起来。
集团管控的四个平台建设初见成效，到底企业管理效应在哪体现？现在产业发展了，同一个产品按照专业化分工有好几个工厂在做，这样的管控方式和以前也不一样。去年我们提出了“平台企业”，和国外公司的事业部一样。集团下面的某些核心企业要承担起集团发展的核心任务。例如收购常变以后，常变不可能和西变有一样的人力配置，而是用西变的技术去支撑常变，所以我们把西变就叫“平台企业”。
国外搞事业部是矩阵式管理，既有垂直又有横向的。比如ABB工业领域电力系统，同样有几个子公司，但事业部必须在某些业务上对同级子公司有指挥权。下一步我们做到三百亿时就要做这样的调整，搞这样的事业部，进行矩阵式的管理。
《装备制造》：2008年西电常州变压器公司特高压巨型变压器项目顺利竣工投产，西电集团又和常州市政府签订了战略合作的一揽子协议，常州基地的建设在集团的战略地位如何？
张雅林：我们西电的变压器优势在技术上，劣势在运输上。如果常变不拿下来，我们的好多项目客户不敢给我们，怕运不出去，有些能运出去但成本很高。
最近和常州市合作，更好地利用地域优势，做个小的研发团队，重点面向长三角的服务基地逐步形成。常州逐步形成一个版块，加强资源重组发挥效力效益，发挥我们原有的技术优势。2006年18个亿的硬件投入计划是没变的，主要利用西变的原有资源，把常变打造成为亚洲最好的变压器厂。
随着市场规模的不断扩大，西电集团凭借收购重组等方式，逐步建立起了以西安西郊为中心、辐射西安高新开发区、西安经济开发区、上海、江浙、广州等生产基地的国内产业区域布局。
2007年，西电集团顺利实现超“百亿”目标，创产值115.2亿元。在西电集团超“百亿”庆典仪式上，国家发改委、国务院国资委、陕西省、西安市政府领导和西电集团总经理张雅林共同开启西电集团新航程
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《装备制造》：西电集团的“走出去”战略取得了哪些成就？而国内的市场战略又是如何规划的？
张雅林：因为市场有波动，国内市场也会慢慢饱和，国资委要求我们重点加强“走出去”战略。因为西欧市场的门槛很高，我们根本进不去，中亚北美的一些法律我们不熟悉有风险。因此这个行业的市场主要集中在中东、非洲、中亚、东南亚等地，我们在东南亚做一些成套的项目，包括线路，这些项目是以工程产品为主走出去的。埃及这个项目我们是尝试性的，合作对象是在埃及的国企，是我们控股的企业。非洲这个地方有大量的中资企业的投资，有好多基础设施，也有市场优势，埃及也有这方面的需求。下一步我们想让中非基金参与进来，因为他们在非洲有很多投入。
为了进一步开拓海外市场，我们加强了国际市场营销体系建设，迅速扩张海外机构、加快海外办事处的设立和建设，现已在马来西亚、菲律宾、泰国等地设立了办事机构。
通过走出去进一步推动企业在治理结构、经营机制、资本运营等方面能力的提升，推动西电持续发展。
《装备制造》：央企重组整合也在加大力度，您对这些有什么看法？
张雅林：央企重组整合是一个很好的方向，也不仅仅局限于一个企业，最近我们在做一个战略来指导重组，重组干什么是这个问题的核心。
我们西电在央企里块头比较小，但从来不搞1+1=2的事，而要1+1>2，入主宝光是完善我们的产业链。现在如果我们再做并购的话就在产品的细分上，或者按照领域来做。现在制造能力不够我们可以做一些专业化服务，如铁道电气化，这个市场很大，技术含量高，我们可以整合相关企业，不仅经济规模增大，而且我们可以给铁道部门提供一个综合性系统化的服务。我们已为铁道电气化项目提供过变压器、开关、电缆等产品，这几年我们在加快研发进度、增加品种，再做一些控制保护，做一些成套方案。并购过程中我们要提供一些成套的服务，带着这样的目标去重组去并购就不会有闪失。
《装备制造》：2009年西电“以打造全球输配电设备供应商”为战略目标。如何实现这一目标？
张雅林：首先要有硬实力，要不然软实力也没法发挥。这两年要加快主业的整体上市，打造这一目标必须有更多的资本。
短期的主业聚焦是做强高压输配电一次设备，加强在核心产品上的领先地位，除发电设备外，沿价值链向上下游拓展，完成接近ABB的全球业务组合。
通过集团化的运作和标准化的管理，大幅提升具有自主知识产权和自主品牌的企业发展水平，同时坚持可持续发展理念和永不止步的创新动力，永葆西电的发展活力，使西电成为技术领先且产品线完整的大型输配电设备供应商，从而稳居中国输配电设备成套市场的绝对领导地位。在此基础上，西电将发挥国际化视野，以国际一流企业为标杆，逐鹿全球输配电市场，力争成为具有国际竞争力的全球输配电设备供应商。
信息来源：《装备制造》
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