全世界的西电——西电集团打造全球输配电设备供应商
策划/隆学武 张凌
执笔/张凌 张华甲
成为行业领导者是央企的使命所在。作为中国输配电设备领域唯一一家央企，西电集团在这个传统意义上的低利润行业中，以高效的行动与时间赛跑，创造着中国输配电行业新的奇迹。
西电集团打造全球输配电设备供应商
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全世界的西电集团
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2009年伊始，国内输配电行业就上演了一场并购大戏——1月23日，主营真空灭弧室的上市公司宝光股份发布公告，宣布正式并入西电集团旗下，后者从宝鸡国资委接收了宝光股份92%的股份。
真空灭弧室是真空开关最核心的部件，宝光股份则是中国最大的真空灭弧室生产企业，拥有20%左右的市场份额，法国电气巨头施耐德曾希望入主宝光，但最终还是西电集团将宝光纳入旗下，进一步巩固了其在国内输配电领域的领导地位。
并购宝光是西电集团近年来大幅扩张的一个缩影，作为国内输配电行业的领导者，西电整合行业资源的步伐越来越快。与此同时，其自身也在发生着巨大的变化，以张雅林为首的西电集团管理团队励精图治，短短三年让世人看到了一个崭新的西电。
在国内外同行激烈的竞争下，西电集团2008年完成工业总产值155.9亿元，同比增长35.3%；主要产品如变压器、电抗器、高压隔离开关、电力电容器等均取得了20%以上的高增长。凭借出色的业绩，西电集团连续第四年位居中国电气百强之首和中国电气竞争力十强之首。
成绩说明过去，行动决定未来。在最新的战略规划中，西电集团明确提出主营业务收入将在“十一五”实现300亿元，2015年达到500亿元，2020年突破1000亿元的宏伟发展目标。不仅如此，西电还将“跻身全球五大输配电设备厂商”和“冲击世界500强”的全球化战略提上了议事日程。
为了实现这些目标，西电在组织架构、集团管控、科研创新、基础建设和企业文化等方面正在进行深刻的变革。站在新起点，雄心勃勃的西电人，在用自己的决心、智慧和力量创造着中国输配电设备制造行业新的奇迹。
振翅欲飞的新西电，给人无限遐想。
承担着西电集团开关设备零部件生产任务的西开电气股份公司机加车间
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三年再造新西电
说起西电，就不能不提到张雅林。在采访这位西电历史上最年轻的集团总经理时，记者感受最多的是一种舍我其谁的使命感和强烈的自豪感。2005年，时年41岁的张雅林接任西电集团总经理。上任伊始，他就以其一贯的勤奋进取、积极创新和超前的眼光给西电注入了巨大的活力。在他的组织和带领下，西电管理团队大刀阔斧地推行改革，三年多的时间，西电实现了脱胎换骨式的发展。
“这几年的机遇、资源基本上都抓住了。以前我经常问自己，一个企业最怕什么？最怕的就是该干的事没干，而干的都是不该干的事。”当记者提出如今西电的发展是否实现了他当初的预期时，张雅林这样说，“这两年在产品结构调整、完善产业链等方面我们还是做了一些事情，对西电来说也是非常迫切的事情。当然也不是一劳永逸，新的规划还在做。为下一步更好的发展奠定了好的基础。”
从这番话中，人们很难感受到张雅林上任之初面临的困难和压力。实际上，2006年的西电，长期以来累积的矛盾已经在相当程度上制约了集团进一步的发展，集团对人财物统一配置能力不强，产业结构不合理，主业产能不足，资本结构不平衡，难以实现跨越式的发展。
在张雅林眼中，西电应该是与ABB、西门子等国际电气巨头比肩的顶级企业，接手工作后的局面显然不能满足这种期望。在与国际一流同行企业对标的基础上，西电管理团队重新梳理了集团的发展战略，明确了加强集团管控、夯实基础的发展思路。
ABB、西门子之所以能经历风雨屹立不倒、基业常青，绝非偶然，它们身上有很多理念、品质和经验值得同行效仿。ABB和西门子，就是西电进行战略变革的一把标尺。
“结构调整中我们紧紧瞄准了跨国公司的结构，如ABB，就是专一地把一个产业做得比较成功的公司。”2006年，当时的张雅林在对标ABB的基础上，提出了西电集团未来发展的方向：
推进结构调整和增长方式转变，提高增长质量和效益
加强集团公司功能建设，强化集团管控能力，保证战略规划和年度目标实现
实施资金集中管理，推进财务一体化进程，确保调整、改造和生产经营资金需求
加快科技资源整合，构建统一研发平台，增强自主创新能力
加快销售资源整合，努力拓展国内外两个市场，提高市场占有率
加快主辅分离辅业改制，精干输变电主业，全面提升集团核心竞争力
2006年的时候，或许没有人能够想到三年再造一个西电的结果，也没有谁会把300亿的产值作为“十一五”期间企业发展的目标。但这三年扎实的改革，却为西电大发展奠定了坚实的基础。如今的西电，不光有领先行业的业绩，也成为了国内输配电行业产品线最完善、配套能力最强、研发实力最雄厚的企业。
借助良好的发展势头，西电树立了“跻身世界输配电行业五强”的新战略目标。为实现这一目标，西电一方面继续加大产业整合的力度，以并购为主梳理和完善输配电产业链，另一方面继续加强“四个平台”建设，提升集团自身素质，同时将“走出去”战略提升到总体战略的高度，加速进行海外扩张。
2008年4月，国内首台特高压开关设备在西电集团成功通过全部容量试验
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为保证这些战略目标的顺利实现，西电集团目前正在积极推进整体上市，力推成功首发上市。
在西电集团的生产车间里，经常能看到“成为具有国际竞争力的创新型跨国公司”的标语，而跨国经营也成为子公司管理团队讨论的热点话题，“全球化的西电”这一理念正在逐渐渗入西电人的一言一行。
细节决定成败，西电人展现出的巨大凝聚力，让人们完全有理由相信，西电新一轮跨越式的发展已经为期不远。
以央企之名
在输配电领域，西电集团是唯一一家央企，特殊的身份让它蒙上了一层神秘的面纱。相比之下，正泰、德力西等经营中低压产品的企业往往为大众熟知，而涉足高压领域的特变电工也是资本市场的宠儿。
如何看待央企的身份？如何体现央企的作用？西电用实际行动回答了这个问题。
“有一个观点我很认同，就是装备制造业把利润空间让位于整个经济大环境，让位于其他行业，促进整个国家宏观经济的发展，这就是我们制造业的贡献。”张雅林的话让人感受到一种责任。
然而，责任不仅仅意味着奉献，还意味着使命。对于西电来说，这种使命的具体体现就是整合行业资源和引领行业发展。
2006年5月12日，国内主营中低压变压器的知名企业常州变压器厂并入西电集团，双方的合作被媒体和业内人士一致认为是强强联合。常变在中低压产品上拥有非常强的竞争力，而西电则在高压、特高压产品上有雄厚的研发实力，双方合作不仅能够进一步丰富产品线，而且能够充分利用地处长三角的地理优势，为高压、特高压产品的生产运输提供非常便利的条件。
“西电集团的要求是，使常州基地尽快拥有生产高压、特高压变压器的能力，现在新增的设备厂房在亚洲都算一流的，理所应当的有一个好的发展前景，其港口为沿海核电站和三峡等沿江电站所需的巨型变压器运输提供了很大的便利。”西电变压器有限公司总经理管叙弘非常看好与常变的合作。
收购常变是西电行业整合的经典案例，不仅为西电解决了巨型变压器出海基地的历史难题，同时大幅扩充了产能。三年间常变产值连连翻番，从2006年的7亿元，到2007年的18亿元，再到2008年的30亿元，发展速度之快令人惊讶。
“中国输变电行业的特点是大行业小企业，我们的整合程度还不够。”张雅林脑海里的行业地图十分清晰，“我们从来不搞1+1=2的事，而是1+1＞2。应该有一个战略去指导重组，重组了干什么是一个核心。如果我们的规模达到300亿，在中国市场上就可以和ABB抗衡。”
引领行业发展，光靠并购远远不够，西电始终没有放弃“练习内功”，不断巩固业已取得的行业优势：
在创新方面，建立集团统一的研究平台、优化配置资源，研发体系从“跟随型”向“原创型”转变。在产品结构方面，全面规划和调整集团现有产品结构布局，对部分企业实行流程再造，扩大配套生产规模，扩大高压开关、变压器和大型瓷套的产能，提升产品技术档次。在区域布局方面，建设广州基地以解决巨型产品的运输问题。在产业培育方面，整合相关资源设立避雷器大套管有限公司和自动化控制系统有限责任公司，培育新的利润增长点，解决特高压输变电工程关键难题，提高工程成套能力和直流产品附加值。
成功收购常变，是西电集团战略布局的重点
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西电的快速发展，除了得益于企业自身素质的提升和并购整合行为之外，更直接的原因是抓住了国家振兴装备制造业的大好时机。2006年6月19日，西电集团与国家开发银行签定开发性金融合作协议，贷款20亿元用于技术改造和基础改造。这次融资对于西电的发展有着重大的意义，完成技改后的西电实力大增，具备上马高等级产品的能力。
此外，西电还紧紧抓住国内电力市场大发展的历史机遇，着力培育营销能力和成套能力，与发电公司和电网公司等主要客户结成联盟，共同推动国内输配电设备应用水平的提升。
回顾历史，西电集团曾是上世纪五十年代新中国最早创办“托拉斯”的试点单位之一。如今的西电再一次用实际行动诠释了央企的含义，为提升国内输配电设备制造业的整体竞争力做出了巨大的贡献。
向积弊开刀
2006年以前的西电，子公司各自为战现象突出，集团统一配置资源和产业布局的能力较弱，成为制约西电发展的主要矛盾。为解决这一问题，西电集团公司自2006年起开始进行“四个平台”建设，加强集团管控，力图建立更加合理的集团体制和机制。
在企业中，推行体制和机制改革的难度往往是最大的，不仅要克服长期养成的惰性，更要谨慎地调整利益格局。西电向自身的积弊开刀，需要极大的勇气，稍有不慎就会前功尽弃。在谈到改革的艰辛时，张雅林用了“如履薄冰”一词，可见西电变革之不易。
西电集团研制的用于三峡?上海±500kv直流输电工程的晶闸管换流阀在试验中
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体制和机制的变革，是从整合研发资源开始的。2005年，西电集团确立了科学发展战略规划，其中明确提出了要建立集团统一的研发技术平台，对分散在各个子公司和研究所中的科研资源进行整合，建立高效的研发体系和机制。
科研资源是稀缺资源，是各子公司赖以生存发展的根本，整合的难度可想而知。针对西电的实际状况，集团公司采取了渐进的改革方式，首先将功能相对单一的西高所、西瓷所和西容所进行合并，成立西安高压电器研究院。接着，通过平台项目让子公司参与到集团推动的研究项目中，集中配置科研资源，进行基础性、前瞻性的课题研发。
为了从根本上解决制约优化研发体系的利益问题，集团公司还在责权利分配上采取了一系列配套措施。
西高所总经理郑军现身说法，为记者解释了研发体系改革的细节，他说：“过去西高所是独立法人，考核的目标是产值和利润，但对我们这样一个研究性机构来说不太合适。几个所合并以后，集团对我们的考核重点有了变化，集中在申请专利数、完成大的工程项目对产业公司的贡献和重点科研项目完成数量上，产值还作为考核指标，但权重已经不大了。”
另一个成功的改革案例，是西电集团财务有限责任公司的成功运作。
2006年，西电集团公司对子公司的财务管控能力较弱，存在着集中结算功能弱、成员企业多头开户、资金资源分散等突出问题。一方面，财务“强势”的子公司为存贷款“双高”、财务成本居高不下所困扰；另一方面，集团对投资活动的控制力弱化。
为了解决这一矛盾，西电管理团队加强了原有的集团财务公司的作用，坚决扭转以往不利的财务局面。根据最新的集团工作报告，2008年西电集团公司资金集中管理平台运行情况良好，通过集团财务公司与12家银行建立了合作关系，全年归集资金114.2亿元，为成员企业提供综合金融服务40多亿元，大幅降低了企业成本。
和研发平台建设、财务平台建设同属“四大平台”之一的信息化平台建设，同样是西电内部改革的重点。
过去几年，西电集团公司制订下发了《信息化管理制度》、《OA办公自动化系统管理制度》，有计划、分步骤地开展了软件正版化工作，对集团整体信息化情况进行调研摸底，扩展和改造了企业数据网，编制集团数据化制造平台整体解决方案，实施财务软件升级。
西电集团研制的世界首台1000千伏24万千瓦并联电抗器
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2008年，经国务院国资委的综合分析评价，西电集团2007年度信息化水平指数得分71.41，水平级别为C，在央企中处于中等水平。为了弥补这一差距，西电集团目前正在制定信息化建设的“登高计划”，计划用3年时间使集团信息化水平达到B级，逐步实现人力资源管理系统、物资供管用系统和制造过程物流信息系统的整合。
随着西电集团企业规模和产值的迅速扩大，原有的直线指挥式的组织结构已经越来越不能适应实际需要，借鉴ABB、西门子的成熟经验，西电管理团队不断思考企业未来变革的方向。据了解，西电正在酝酿推行新一轮的组织架构和管理体制的变革，其标志内容就是事业部制和矩阵式管理。
守旧必然落后，思变才能常新。勇于探索、善于变革的西电充满了希望和活力，这就是西电能够引领行业发展的根本所在。
自主创新的“西电模式”
据统计，近三年来西电集团研发投入始终占到主营业收入的5%以上，2008年这一比例更是达到6%，绝对值超过7亿元。如此高的研发投入，在国内装备制造企业中非常少见。西电对创新的执着有着悠久的历史传统，在新的发展阶段，西电人将这一优良传统发扬光大，开创了自主创新的“西电模式”。
2005年，在借鉴国内外优秀企业成功经验和充分考虑自身实际情况的基础上，西电集团在央企中率先制定了科技发展战略规划，内容包括了集团科技发展的方向、目标和体制机制，其思路非常明确，就是要为自主创新提供完善的体制和机制环境，培育和壮大集团的创新能力。这部战略规划，为西电自主创新树立了灵魂。
在战略规划的框架下，集团公司推行了一系列重要举措，这些举措有机配合，章法得当，获得了出色的效果。
首先，集团公司围绕保护知识产权，出台了十多种制度作为研发管理的基础，其中还专门规定了作为创新主体对管理制度本身做出评价，并以此作为反馈，促进创新体系不断朝更加合理有效的方向转化。
其次，在摸索中，西电创造了有自主特色的“平台项目”研发模式。根据战略发展的需要，集团通过严格审核，每年确定一批平台项目，把子公司、集团研究院、外部科研机构甚至用户单位拉进来，充分利用各方面的资源进行研发。经过多年的运作，“平台项目”模式已经固化为西电集团自主创新的一种长效机制。
然而，平台项目并不是西电研发体系进化的最终形态。以西高院为起点，西电集团将逐步建立“集团研发”、“产业研发”和“工厂研发”三层研发体系。三层次的研发力量各司其职、充分协作，使有限的研发资源达到最优配置。
最后，西电集团不断完善长年实践积累的“考核-激励”体系，实行“两种方式并举、两级奖励结合、专利成果倾斜、多种激励制度”的考评方式，为科研人员创造了健康的成长环境和良好的发展预期。在西电集团，超过百万元的科研项目奖励和以发明者名字命名的专利并不罕见。
自主创新的西电精神的体现，也是其央企使命所在，然而这并不等于封闭式的创新，恰恰相反，深居内陆的西电总是以一种开放的姿态学习外界的先进经验。
自1979年西电引进阿尔斯通500kV并联电抗器的设计制造技术以来，通过合作生产、合作设计、合资建厂等多种形式，西电集团共引进国外先进技术近200项，其中直接引进消化吸收的产品设计制造技术50项，出国进行产品设计制造技术交流和培训达1000多人次。
通过和ABB、西门子、三菱电机等国际同行的交流合作，西电的产品技术水平和质量得到大幅度提高，科技人员和技术工人的素质明显提升，企业管理水平和作业现场均有了根本性的改观。
“我们现在产品的功能和参数上和国际水平没有多少差距，通过这次和ABB的合作，我们又学到了ABB技术管理、研发管理和设计理念等东西，在设计开发理念和人性化要求，以及产品的美观上有了很大进步。”谈到近两年与ABB合作的百万伏工程，西开高压电气有限公司总经理张旭宏很有感触。
引进技术以后，西电从来都不满足于单纯的模仿，而是一定要有所超越。目前，西电公司大部分产品的主要性能和技术参数已经优于原始引进产品的水平，有些产品已经优于技术输出方当前产品的先进水平。在直流输电为代表的成套设备研究、设计与制造领域已处于全国领先。特别值得一提的是，在被誉为“皇冠上的明珠”的百万伏特高压输配电产品领域，西电已经实现了多项重大突破，形成了与国外强手同台竞技的局面。
除了产品技术层面的学习，西电还极其重视研发体系层面的学习。在与ABB联合设计制造特高压产品时，西电近距离观察其项目运作方式和研发管理体制，深入学习了ABB的“七重门”研发模式，努力将从市场调研直到产品售后的全过程纳入研发评审体系，健全自身的研发管理体制。
想到别人想不到的，才能干出别人干不了的。在自主创新上的超前思维，以及坚韧灵活的创新能力，为西电集团注入了澎湃的动力，使之在竞争中始终立于不败之地。
全世界的西电
明天的西电是什么样子？在张雅林看来，ABB的现在就是西电的未来。西电，不仅仅是中国人的西电，也是全世界的西电。如今的西电人，对全球化所持的开放态度给人留下了深刻的印象，“跻身国际输配电企业五强”的战略目标更让人感受到了一种扩张的冲动。
尽管深居内陆，西电却是国内输配电行业最早走出去的企业之一。
改革开放之初，西电销售公司就组建了专门的外贸科。根据形势需要，1987年外贸科独立并成立西安电力机械进出口公司。之后，公司业务从简单的单机供货发展到成套工程。根据实际工作需要，公司先后获得了外贸权、外经权和劳务出口权。2002年，西电进出口公司改制为西电国际工程公司。
“我们对自己的品牌历来非常珍视，拿项目不仅仅考虑自己公司的经济效益，而且看对整个集团是否有利，看西电品牌在当地是否立住了。”西电国际工程公司总经理闫甲元在谈到开拓国际市场时反复强调“品牌”的概念，“我们已经告别单纯销售产品的阶段，现在最重视的是市场和品牌。”
2004年底，香港中华电力购自西电的一台设备发生事故，导致大范围断电，波及人数超过20万，引发了媒体的高度关注。事故发生两小时后，在没有搞清事故责任的情况下，西电果断派出抢修小组，在最短时间里恢复了供电。西电高度的责任感和高质量的售后服务，赢得了香港市民的赞誉。
事故发生后不久，中华电力为期5年的新一轮采购合同面向全球招标。ABB、西门子、三菱电机等纷纷前来竞标，它们认为刚出过事故的西电绝不可能夺标，于是在第一次报价后大幅涨价。而西电则根据自身实际，提出了适当的价格。
最终结果出人意料却又合情合理，西电包揽了全部1.1亿美元的采购合同，帮助西电赢得大单的正是其拥有的全心全意为用户着想的品牌形象。
“在开拓新市场的时候，我们首先考虑的是这个市场是否值得做。”闫甲元如是说，“用户说起西门子、ABB，首先就是一种信任感，知道它们能够满足用户的要求，西电将来的目标就是这样。”
针对市场格局，西电对海外市场进行了一系列的布局，在东南亚市场，以香港和新加坡为核心，继续巩固传统市场；在南亚市场，积极寻求与印度的合作，打开市场；在非洲，利用中国企业数量多、当地人对中国认同感较高的有利条件，大力开拓市场，扩大西电品牌的影响力。去年一年，西电加快了海外布局，在印尼、越南、泰国和印度新建4个办事处，同时在埃及成立合资公司，辐射中东和欧洲市场。
在国际市场上日益强大的西电集团，与ABB、西门子等业界巨头碰撞的机会越来越多，香港一役只是这场长期博弈中的一段小插曲，未来类似的交锋只会越来越多。与此同时，在输配电领域希望有所作为的大型跨国公司，也越来越多地将西电看做是优秀的合作伙伴而非竞争对手。
国际输配电市场风云变幻，西电的发展道路也并非是一片坦途，但可以肯定的是：西电，不仅是中国的，也是全世界的。
信息来源：《装备制造》
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