“我们依然在搞‘大跃进’，很多人说的‘跨越式发展’提法不妥。”在接受本刊记者采访时，北京凯奇数控董事长王恒智这样分析行业的现状。
在国内数控系统企业老总里，王恒智恐怕是年龄最大的一位，同时也是最有个性的一位。年过七旬的他还在主持公司的日常经营工作，在他眼中，数控系统虽然是个小行业，但如果实现大联合，将有着光明的发展前景。
“非典型”企业
“我们这个企业没有典型性，我们办企业的思路和一般搞企业人的思路不太一样。”在采访一开始，王恒智就向记者这样解释，“我一开始没想办一个企业，是出于对搞数控行业的爱好，出于对现在行业发展有些想法，不完全是从挣钱出发，所以不具备典型性。说做大做强什么的，我根本就不想，只想有这么一块小天地，能够实现一些自己的想法。”
之所以选择这样的开场白，是因为北京凯奇的成功在引来关注的同时，也引来了很多“总结经验”的声音，王恒智显然不习惯将凯奇的成功套入某种所谓“典型”的理论框架中。
凯奇数控是1994年7月由北京凯奇新技术开发总公司注册的国有小型高新技术企业，2000年7月改制成为股份制公司。因为有这样的背景，大部分员工都是离退休的工程技术人员，因为年龄因素，他们虽然不能承担科研攻关任务，但却对行业和技术领域的宏观趋势和微观变化都有深刻的理解。
北京凯奇数控有限公司董事长王恒志与俄罗斯用户洽谈业务
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这群数控行业的“老兵”，是如何让企业发展壮大的呢？
在创办凯奇之前，王恒智在北京机床研究所工作30年，又在中国机械设备进出口总公司工作5年，工作涉及技术研究和管理、项目协调到国际贸易等领域。利用对俄贸易积累的经验和资源，他带领凯奇数控联合沈阳高精等国内高档数控系统研发机构，共同开拓俄罗斯及独联体地区的中高档数控系统市场。
因为对技术和贸易都有较深的理解和实际体会，同时熟悉研发成果的产业化，凯奇很快就获得了市场良好的回报。到目前为止，凯奇年营业额已达数千万元，管理层的经营步伐非常稳健，公司在持续稳定地发展。
“我们（当时所在的）研究所是工业技术研究所，是承上启下的一个结合部，是研究成果转化为生产力的一个环节，这个环节很难做。”王恒智特别强调了在研究所的经历，他说，“科研人员希望变化、创新，而生产人员希望生产流程稳定，保证质量，双方到一起就有了矛盾。现在提倡的产学研结合，就是为了解决这个问题。”
正是凭借技贸结合、产研结合这两个优势，凯奇数控才能在国内众多的数控系统企业中脱颖而出。受全球经济危机的冲击，国内数控系统行业陷入了一定程度的困境，凯奇数控不仅没有受到太大的影响，还维持了稳定的业绩，这不能不说是一个奇迹。
认清行业本质
与很多“典型”企业相比，凯奇这个“非典型”企业的成功实属必然，关键原因之一就是管理团队对行业的发展规律有着清醒的认识。
“机床行业（包括数控系统行业）是小行业，但却是非常重要的行业，要提倡个性化，这是机床行业的实质，很多企业对这个问题的认识有偏差。”王恒智严肃地说，“机床产品是多品种小批量生产，中小型企业更适合，更有利于多样化和创新。总想做强做大，就会变成重复性竞争，就只能靠价格战，最终导致粗制滥造。”
盲目扩张、大干快上，是中国机床行业普遍存在的弊病，对行业本质认识不清是关键原因。机床不是一个暴利行业，需要长期扎实的积累，需要技术人员持之以恒的创新。换句话说，机床企业（包括数控系统企业）一定要在自己的专业领域深入钻研，研制出别人做不了的产品满足市场需要，才能发展壮大。
据中国机械工业联合会有关统计，去年年底国内机床企业积压的产成品总金额已经超过80亿元，很多实力弱小的企业选择了停工或倒闭。
实际上，在全球范围内，大型机床企业只是最近十几年出现的新事物，即便如此，欧洲机床行业还是以中小企业为主，其中相当一部分企业在其专业领域处于世界领先地位。富有创新精神和活力的中小机床企业，是世界机床行业发展的坚实基础。
对于更小的数控系统行业来说，情况也是一样，随着经济发展和工业化的深入，用户对中高档数控系统的需求越来越旺盛，个性化是用户对数控系统产品的基本要求，同时高度的复杂性和可靠性也是高档数控系统突出的特点。
如果不在真正附加值很高的产品上下功夫，而是希望通过简单的扩产和引进技术解决生存发展的需要，中国数控系统企业就不可能走出困境。
大联合势在必行
凡是强调创造性的产业，对交流与合作的需求总是很高的，数控系统行业正是如此，与之相关的行业包括了机械、自动化、计算机、电子等多个门类。然而，在国内数控系统行业内，缺乏交流合作的情况却普遍存在，这不能不说是一个怪现象。
北京凯奇数控与俄方客户洽谈
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在业内，企业比较流行的做法是“肥水不流外人田”，尽可能抓住所有产生利润的环节，追求利益的最大化。因为资金和人力的限制，研发能力不足，所以很少有企业能够摆脱低水平重复竞争的困境。
除了沈阳高精和航天数控等少数企业以外，数控系统行业内大多数企业都脱胎于机械及自动化专业的研究机构，有专业上的局限性。在王恒智看来，要克服这种局限，最好的办法就是跨行业、跨部门联合。具体地说，就是与上游配套企业联合，与同行联合，与下游用户联合，甚至与其他专业领域的企业、研究机构联合。
联合是为了在竞争中活下去。
在国外，社会化配套体系已经很健全，西门子、发那科这样的国际数控系统顶尖企业，都有一大批专业化的中小企业和研究机构为其提供支持。在产业升级的过程中，坚持单兵作战的中国企业能否活下来都成问题，不联合肯定没有出路。
实际上，近年来很多数控系统企业老总也看到了联合的必要性，数控系统行业协会也做了很多促进行业联合的努力，比如鼓励成员企业联合采购配套件，但到现在为止联合采购还只是停留在口号层面。
王恒智举了俄罗斯工业体系的例子来说明联合的重要性，他说：“俄罗斯从计划经济转向市场经济只用了5年时间，太快，结果一败涂地。现在不乱了，但是（产业协作体系）都散了，过去还有经互会的配套体系，让东欧国家提供配套，现在全没了。”
凯奇之所以能发展到现在，敞开胸怀与外界合作是非常关键的原因。
据了解，除了和沈阳高精在高档数控系统上的合作，凯奇还与博山地区的电机产业群有着长期稳定的合作，除了产品的买卖，还积极帮助对方提升产品的功能和质量。“凡是发生业务往来以后，一般我们都想跟对方探讨合作。”这是王恒智非常自豪的一点。
看清行业实质、积极广泛联合，恐怕就是“非典型”的北京凯奇最大的典型意义所在。
信息来源：《装备制造》 作者：张凌
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