有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远？
要想富学技术 梁稳根勉励三一技工加强学习
点击此处查看全部新闻图片三一的大布局和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。赖以成名的重工只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。大手笔的布局三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。三一的产业扩张在2003年达到顶峰，八个月内三一相继成立了客车、汽车和重机公司，营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划，2004年集团销售额要超过100亿元，其中三一重工的份额降到50~60%，三一的宏伟蓝图呼之欲出。市场风云突变2006年，凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工，这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前，全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械，并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系，其对中国工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使，果真如此的话，国内的工程机械产业前途堪忧。在徐工并购案之前，国内工程机械行业呈三足鼎立的格局，以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企，以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后，势必打破原有市场格局，在新的格局建立之前，对于国内工程机械企业而言，也许是个机遇，能够乘此机会抢占市场份额，以便在新的格局中占据有利地位。但国外巨头的并购步伐不会停止，三一也早已进入巨头的视线，与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战，三一只有坚持扩张，以壮大实力，谋求更大的发展。三一的大管控有了大的布局，没有好的管理机制也是枉然，三一之所以能够保持良好的扩张势头，优秀的集团管控功不可没。追求技术创新的三一，在管理创新上也有独到之处。人力资源的管控对于员工，三一不仅仅是以人为本，或者经营人力资本，而是更多地站在员工的角度，帮助员工成功。具体来说，就是管理者要对员工负责、关心员工的前途，从而将员工的潜力充分释放出来。这也是三一的三大理念之一。三一对人才的重视体现许多方面，以技术人员为例，首先是评定技术职称，职称级别对应管理职位，比如首席科学家享受集团副总的待遇，四级高工享受部长待遇；其次是项目承包，三一将研发项目进行招标，谁承包谁全权负责，既保证了项目质量和进度，又培养了人才；还有就是尊重和价值认同，三一内部尊重人才之风盛行，用向文波的话说，三一从来没有裁过技术人员。三一还在国内几个大城市建立了研究院，吸引了大量高级人才。企业文化的管控“品质改变世界”是三一首要强调的理念，在三一的企业文化中，质量无疑处于核心地位，简单地说就是“允许犯错，但不允许重犯”，这里面不仅包含着鼓励创新，更有对质量的苛求。董事长梁稳根明确表示，要建立像宗教活动一样的质量活动形式。通过严格的质量管理，三一提升了产品和服务质量，也降低了成本。就在前不久，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查，三一对高质量的追求可见一斑。几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念，渗透到了三一的各个层面，对质量的高度重视与三一处于高速变化的状态相匹配，增强了三一的凝聚力，也减轻了三一对产品质量的后顾之忧。三一的大变革三一追求高速增长，注定要在变革中求发展。三一所处的市场处于快速变化中，面对国内外竞争对手咄咄逼人的攻势，只有适应变化、利用变化、创造变化，才能保持领先地位。三一的心理架构企业在物理架构之外，还有心理架构。三一有五个“赢思维”，构筑起健康、稳固的企业心理架构。首先是创业思维。企业应该承担更多的社会责任，追求企业与社会的和谐发展，有了这样的内在动力，企业才有可能做大，获得持续发展。其次是企业形象建设思维。包括三个内容，对社会讲诚信，扭转民营企业在公众心目中的形象；对客户讲诚信，引入先进的服务理念，提供优质的服务，培养客户的忠诚度；对员工讲诚信，增强员工的认同感和归属感。第三是管理思维。核心就是创新，技术创新降低了产品成本，质量得到很大提升，避免企业受制于国外企业的知识产权。而管理创新就是应变，随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平。第四是竞争思维。三一认为行业的竞争力大于企业的竞争力，行业利益是企业最根本、最长远的利益，本着共赢的理念，维持良好的市场秩序。最后是客户思维。一切以客户为中心，站在客户的角度，把握客户需求，公司高层坚持市场调研，与市场拉近距离多元化须谨慎为之三一在多元化发展上走了不少弯路，其中2001年成立的三一通讯，2003年成立的三一汽车，至今都没有获得成功，以至于在2004年三一重工上市后，董事长梁稳根作出了“三年内不会涉足相关多元化”的决定。不将鸡蛋放进一个篮子，三一或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量，扩张中的齐头并进、缺乏层次是难以获得成功的主要原因。反观三一的发展历程，虽然跨越了众多领域，但重工一直是企业的安身立命之本，也是三一的竞争力之所在，如果一味追求做大，四处开花并不能够四处结果，而且摊子铺得过大也很容易造成资金链断裂，那时就悔之晚矣。海外的三一三一的视野不仅在国内，还将扩张的步伐延伸到了海外。三一在印度投资6700万美元建立了生产基地，逐渐在当地站稳了脚跟。在印度的成功首先得益于产品的差异化。与许多采用全球统一零部件生产和供应的跨国企业不同，三一善于寻找市场空白，善于捕捉客户的需求，并对此进行专门的设计，实践证明，在印度销售形势好的产品，都是针对当地定制的产品。其次是服务的差异化。许多大公司都把服务作为重要的利润点，在服务过程中也是一味强调责任的分明，按章办事。三一则独辟蹊径，将服务当成营销手段，经常会免费帮助客户进行维修，提升了客户的满意度，赢得了口碑。然后是实施本土化战略。文化的隔阂是许多跨国企业失败的重要原因，与其花大气力进行文化沟通和融合，不如直接进行本土化。将三一印度变成真正的印度公司，这就是三一追求的目标。
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