充实“粮草”，大战内需，向文波赢得初捷
经过半年多的时间，与金融风暴持续抗击后，一向以“率性”著称的三一集团(以下简称三一)执行总裁向文波乐观了许多。在接受《经理人》采访时，他甚至预测“经过疾速下滑的中国经济形势，会在2009年下半年有所反弹。”一向快人快语的向文波，这一预测是否准确？不过，向文波认为他的话并非妄言，他表示中国政府的刺激经济政策，将最终在2009年下半年得到实效。
三一泵送机械梦之队巡展全国
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截至2009年2月末，已公布2008年报或业绩预告的92家机械行业上市公司中，接近六成业绩不佳，净利润增速较上年均大幅下降，且亏损面加大。不过，三一却独善其身：2008年实现销售收入209亿元人民币，比上年增长56%，完成年度计划的98%，其中海外销售甚至取得了160%的高速增长。企业去年的业绩无疑给了向文波足够的底气，他甚至发出豪言：“三一2009年的销售规模要超过300亿元。”
在全球经济严重陷入困境中，三一却还能够持续地领跑，究竟掌握着什么重要的商业密码？它在2009年是否也依然能够逆境成长？
九字战略
实际上，向文波和三一董事长梁稳根，甚至包括企业的每一个董事会成员都明白，工程机械行业对于经济周期是最敏感的。不过对于一家立志要在2012年实现1000亿销售业绩，并进入全球500强的企业来说，向文波和梁稳根都看到了一个现实问题：经历多轮经济周期不可避免，要么在危机中积累经验，要么就远离梦想。
金融危机爆发后，梁稳根给出九字战略指导：“一升二紧三降六加强”—具体解读为：提升产品质量、紧缩投资、紧缩开支、降低存货、降低应收账款、降低产品成本、加强管理、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强国际市场，特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。
向文波告诉《经理人》：“‘一升二紧三降六加强’并不是第一次提出，不过在金融危机中，更具战略意义。”
“贯彻‘一升二紧三降六加强’并不难，在过去基础上，进一步加强执行力和领导力就可以基本完成，我们不仅在2007年顺势中能赢，同样也要在逆市中去赢。”向文波表示。
现金为王
尽管梁稳根对经济形势的跌宕早已司空见惯，然而，在这次全球性的危机面前，和多数身经百战的中国企业家一样，同样缺乏足够的经验，要带着几分试探性锻造自己的武器。不过，现金为王是危机中颠扑不破的铁律。
“我们应对的措施就是，通过调整投资周期、投资额度等方面来重新布局。”向文波说。
回笼资金的一个注脚是斩断交易性金融资产投资，在上一轮大牛市中，三一在股票市场投资达数亿元，其2008年利润中，投资性收益占了半壁江山。然而，实业企业的投资梦在2008年猛然惊醒，到第三季度，三一上市公司三一重工(26.48,-0.58,-2.14%)利润已经骤降14.91%，投资收益同比减少4.15亿元，在万科、深发展、中国石油(12.88,0.47,3.79%)等股票投资上浮亏严重。为了避免公司业绩再受证券市场波动影响，三一重工宣布8月底全面退出二级证券市场股票投资，与2008年初相比，三季度末交易性金融资产一下降低了98.11%。
2008年3月，渣打银行与三一达成协议，可为集团及其成员企业提供总金额折合人民币30亿元的综合性多币种全球综合授信额度，这笔资金主要帮助三一海外扩张。
三一还试水金融创新，借助融资租赁提升销售。2008年8月，公司董事会审议通过了两份融资租赁销售合作议案，规模3亿元。其中，招银租赁向三一重工购买工程机械设备，后以融资租赁方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。
向文波透露，三一已经储备了大量流动资金，还获得了建行139亿授信。
分羹4万亿内需
4万亿所代表的政策走向甚至超过实际数字。而工程机械行业是典型的投资拉动型产业，其行业周期与固定资产投资增速的变化密切相关。
向文波认为三一可以在其中分一杯羹，因为公司所属的工程机械行业既能满足公共事业投资的需求，也可以满足消费增长的需求。
2008年11月，三一重工以近20亿元收购三一重机100%股权。挖掘机产品是三一分享4万亿的重要砝码，也是三一领跑2009年的开路产品。
梁稳根思路清晰，三一要走相关多元化的道路，即从建筑机械向挖掘机械、桩工机械、煤炭机械、港口机械等相关领域发展，而挖掘机领域是其迈得较快的一步。
三一在2009年第一季度的内需市场上却出现了一轮胜利进攻。旗下上市公司三一重工目前的主营产品，包括混凝土机械、挖掘机、桩工机械、履带起重机和泵送机械等，桩工机械有望翻倍增长(2008年累计销售300台左右，今年前3月就已经销售100多台)；履带起重机稳步增长(2008年履带起重机外销数量占比达到50%，外销收入占比达到60%～65%，虽然预计2009年会下跌，但也会维持在23%左右)；而泵送机械受益于高铁的固定资产投资，增长迅速，2009年将为公司贡献一定的利润。
在解释三一何以能够加速奔跑时，向文波向《经理人》表示：“三一看准了装备业上游零部件的市场潜力。三一每年将销售收入的5%～7%投入研发，着力建设创新型企业，将研发创新能力作为一项核心竞争力培育。”
发力海外
向文波认为，三一现已进入国际化战略的关键阶段，“三一海外战略的目的，就是要用优势资源到异国他乡整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一！”
在海外战略上，三一的战略步骤很清楚：
首先是产品要走出去，要靠品牌和国际市场上的快速反应能力；其次是企业要走出去，在海外进行投资设厂；第三是资本要走出去，通过国际化的资本运作，去整合国际范围的人才、资本、市场等资源。那么，就目前而言，三一走到了什么阶段？
三一已经完成了战略中的前两大步骤：在欧洲、美国、印度、俄罗斯、澳大利亚等13个地区和国家设立海外销售公司；另外还投资6000万美元，于印度设立产业园，后又在美国佐治亚州投资6000万美元设立研发、制造中心，而在2008年的最后几天，国家发改委核准三一重工在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。弱市之下，其“逆势而为”令人瞩目。
在这两大步骤完成后，产品出口效果已经显现，仅2008年前半年，三一直接出口超2亿美元，而全年更取得了160%的高速增长。不过，在投资设厂效果上目前尚待观察。
而在三一的发展史上，成功的并购案屈指可数，它始终以滚动发展为基点，如果全行业不能走出景气周期，2009年它是否会调整策略，寻找抄底机会？
对于缺乏海外战略并购经验的三一来说，不是产能问题、不是品牌问题，更不是资金问题，关键还是要引进国际人才，平衡好国外劳资关系。
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