柳工装载机
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7月20日，位于柳州市的广西柳工集团有限公司（下称“柳工”）车间里，酷暑之下，工人们仍在紧张地操控着器械，一台台装载机，整装待发。对这家拥有50年历史的国有大型企业而言，金融危机似乎并没有带来多大影响。
今年年初以来，这里一直保持着正常的工作状态。因为第三季度的销售淡季来临，产量才刚刚有所减少。“金融危机是我们抢占市场份额的最大机会。”柳工董事长王晓华信心十足地告诉记者。今年上半年，柳工三大主要产品装载机、挖掘机、压路机出口均排名中国行业第一。
从偏居西南一隅、负累重重的国有老厂，成长为跻身世界工程机械第一方阵、营销网络遍及海外的国际化公司，柳工变身的秘密武器，并不仅仅是资本运作、技术研发、战略扩张，更为重要的是其不断打破窠臼、持续创新的勇气。而这也是其应对金融危机的利器。
“卡特彼勒进入中国之初，最早是跟柳工谈收购。”广西柳工机械股份有限公司（下称“柳工股份”）副总裁杨一川在跟记者谈及那段收购案时表示，即便现在来看，当时没能与卡特彼勒在挖掘机上进行合作，也是一件幸事。
因为，这反而促使柳工多年来一直坚持自主创新。在工程机械关键零部件被外资牢牢把控的情况下，这家公司十多次填补工程机械行业技术空白。
最早利用资本市场
柳工至今依然保持着中国装载机行业的龙头地位，与其最早利用资本市场有着非常重要的关系。
工程机械是一个研发投入巨大的行业。上世纪八九十年代，国家财政在工程机械行业研发拨款方面显得非常吃力。这表现在一个企业当中就是，没有足够的资金投入研发和购买国际先进的产品用以学习。
资金成为柳工的掣肘。为了解决这个棘手的难题，1992年5月，柳工老厂长张沛果断地提出，柳工要从传统体制改造为股份制，建立现代企业制度。这得到了地方政府和行业部门的大力支持。翌年3月，柳工股份即宣告成立。20多天后，证监会即批准了柳工向社会公开发行股票。
上市异常顺利和迅速。1993年11月18日，柳工股份成功登陆深圳证券交易所。柳工股份上市，不仅结束了广西没有一家上市企业的历史，也是中国工程机械行业的一件大事，在此之前中国工程机械行业尚无一家上市企业。这为柳工后来在研发方面的投入且一直保持行业领先地位提供了资金保障。
事实上，柳工能够最早利用资本市场，其基因很早以前就已经具备。
上世纪80年代，国内制造业开始了新一轮的引进技术之潮，柳工想从卡特彼勒公司购买样机进行测绘学习。当时柳工面对的是一个完全不可能的现实——资金瓶颈。引进高精尖设备价格不菲，而柳工已经不可能从上级部门获得庞大的资金支持。
张沛当时选择了融资租赁的方式，这在当时是富有远见卓识的。这次技术改造引进了装载机驱动桥加工中心、三座标测量机、数控步冲等离子切割机等14台套设备，耗资5345万元，全部为企业自筹。其中以融资租赁方式筹得710万美元，按照当时的汇率来算近2700万元人民币。而在1988年，柳工全年的工业净产值也只有5292万元。
这为柳工节省了大量的资金。从1989年到1993年，柳工在技术改造上总投入达到了近3亿元。
有节奏东扩
需要柳工人冷静思考的是，无论他们在研发上投入多少资金，这家偏居广西一隅的工程机械公司，如果一直死守在广西，将在全球一体化竞争中失去竞争力。这就要求柳工必须走出广西，向国内外同时扩张。
对此，1999年开始担任柳工董事长的王晓华曾深入思考过。他说：“柳工在广西工厂生产的产品，如果运到北方市场，运费是非常高的，长期来看，柳工产品在北方将失去竞争力。所以，柳工很早以前就计划在北方扩张投资。”
事实上，张沛还在领导柳工的时候，柳工迈出广西的思路已确定。1998年，柳工技术负责人刘良臣就一直关注着江苏的一家压路机厂，几年后完成了一份详细的调研报告和收购方案。
这时正值柳工全国布局的时候。柳工选择了一条明晰的东扩之路。
东部沿海长三角正是他们的目标区域。华东地区拥有更健全的配套资源和更突出的战略地位。柳工要想有所突破，必须要走出第一步。而江苏那家压路机企业也很适合柳工向路面机械发展的战略。于是，收购方案很快得到了批准。
经过历时数月的谈判，柳工以“零”资产收购，投入1122万元，成立了总资产2030万元的新公司——江阴柳工道路机械有限公司。新公司成立的日子选在了2000年8月18日。这次收购是柳工首次跨地区兼并整合。世纪之交，整个行业都还在血拼价格战的时候，柳工已开始了既定的战略征程。
国内扩张首战告捷。然而，单独一个压路机远远不能满足柳工扩张的需要。2002年，柳工又正式收购上海叉车，组建上海柳工叉车有限公司，将柳工的产品单上又添上“叉车”一栏。2003年，柳工又出资600万元，承让土地资产价值1950万元，对原江苏扬州建设机械有限公司进行资产重组，成立扬州柳工建设机械有限公司。柳工因此进入建筑机械市场。2003年夏末，柳工斥资2亿元入驻镇江，组建小型工程机械生产基地。
2008年，柳工资本运营再进入高潮。当年2月底，通过收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业，并重新制定战略规划，增加投资，新建柳工蚌埠起重机研发制造基地。同年3月，投资成立天津柳工，打造柳工北部制造基地。
对于在天津自建生产基地，杨一川告诉记者，柳工原计划收购天津一家公司，但是没有谈成。“一时谈不下来，我们不能再等了，就索性在天津自己建吧。”
今年2月26日，柳工天津生产基地即正式投产。
必须考虑风险
在全球化的今天，仅仅在国内发展显然无法满足一个公司成为全球性公司的需要。
国际化首站，柳工选择了印度。2009年7月8日，柳工在海外设立的第一个生产基地，在印度中央邦印多尔市举行开业投产庆典。
“选择印度，是因为印度的需求量大，且可以辐射东南亚一带。而且，柳工很早前就进入了印度市场，在印度建厂的条件已经非常成熟。”杨一川介绍说，目前，柳工生产的装载机占据了印度70%以上的市场份额。
在柳工的战略规划目标中，到2012年，柳工的国际业务收入将达到公司全部业务收入的20%，即60亿元。
截至今年6月30日，柳工共累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。多项产品首次跃居中国出口第一。
但是，柳工的海外业务也并非一帆风顺，曾经历过多次磨难。
早在1992年~1993年期间，柳工曾有一批出口订单。当时的产品主要是ZL40B和ZL50C，都需通过外贸公司把产品销往国外。1993年，柳工、徐工、厦工等工程机械企业获得自营出口权。翌年，柳工才成立了进出口公司。这一年，ZL50E和ZL50F等新产品推出之后，在国际市场反响不错，在之后的几年里，每年有平均50多台装载机出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市场。但柳工产品在埃及承受的工作强度也是巨大的：每天开工18~20个小时，人停机不停。在这样的工作条件下，柳工装载机的车架、变速器开始出现问题。
在王晓华看来，国际化必须稳妥，不能轻易并购。他对于国际并购失败的案例太了解了，以至于金融危机期间，也没有到国际上进行并购。
“不是我们不想趁机并购，而是并没有合适的机会，必须考虑风险。我们接触过的一些公司，要么规模太小，要么技术一般，要么不愿意卖。”王晓华说，但是一旦有机会，我们不会放弃并购的策略。
在并购之前，柳工必须摸清楚所在地区的情况。在并购之前，通过在国际上建立销售公司等手段也是确保国际化稳妥的一个途径。2003年，柳工就确定了国际化战略目标，先后在摩洛哥、阿尔及利亚、伊朗、南非等地设立了海外办事处。2009年初，柳工海外市场整机销售累计突破1万台，这标志着柳工海外营销的一个里程碑。
没有自主创新的扩张是脆弱的
王晓华深知，无论是国内扩张还是国际化，都必须建立在自主创新的基础上。没有自主创新的扩张是脆弱的。
在工程机械的创新方面，王晓华感同身受。这位生于1952年的山东大汉，自1968年12月参加工作以来，一直专注于这个行业。他几乎见证了中国工程机械发展的历史。
“无论是装载机，还是挖掘机，工程机械的关键零部件都被外资牢牢把控，缺乏这些关键零部件，整机的自主研发就缺乏支撑。”王晓华向记者介绍说，比如发动机、液压件等关键零部件。
而工程机械国际龙头卡特彼勒在发动机、液压件方面都拥有领先的技术，而这种技术并不会卖给其他国家。“所以，中国工程机械总被卡脖子。”王晓华说。
在目前的工程机械行业，虽然中国公司在装载机方面牢牢把控国内市场，却只能占据中小型装载机的市场，大型装载机依然得从国外进口；在挖掘机方面，中国企业显得更为糟糕，中国挖掘机市场目前绝大部分为外资控制着，虽然目前国内许多企业开始做挖掘机，但是由于关键零部件的缺失，在质量上与国际先进的产品相比依然有很大的差距。
挖掘机是中国工程机械业界心中的隐痛。上世纪80年代初，中国挖掘机企业与装载机等一起引进美国卡特彼勒先进技术，曾有过一些基础。但90年代中期以来，由于跨国公司大举进入，国内竞争环境恶化，中低档挖掘机市场被挤压，大批挖掘机企业倒闭。一个行业十年间丢掉了几乎整个市场。
上世纪80年代，日本小松等提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40%与卡特比勒展开竞争。卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国市场。
认识到关键零部件的重要性，柳工一直尝试着破解这个难题。今年4月20日，国务院副总理李克强到柳工视察时指出，希望柳工在关键件方面做更多的工作，争取能够实现替代进口，进一步提高产品在国际市场上的竞争力。“副总理同意了在柳工工业园区组建液压件生产基地。”杨一川说，“这个基地不仅是为了柳工，更是为了中国整个工程机械行业，目标就是研究出破解液压件难题，解决被外资‘卡脖子’的问题。”
但是，由于关键零部件技术门槛太高，柳工等中国工程机械公司的发展仍然任重道远。
危机时刻的“弯道超车”
许多公司管理者都会说，金融危机既是挑战又是机遇。可是，真正能够把握和利用金融危机的人却寥寥无几。
从目前来看，柳工把握住了机会，实现了“弯道超车”。在中国工程机械产品整体出口萎靡不振的情况下，截至今年6月30日，柳工共累计出口整机1604台，整机和配件出口金额为4.27亿元人民币。虽然柳工的出口也同比减少，但是其市场份额却大幅提高了。
分类别来看，柳工装载机占中国出口市场份额同比上升6.8个百分点，销售收入出口第一，销售量第二；挖掘机出口市场份额提升了10个百分点，销售额出口第一，销售量出口第三；压路机占中国出口市场份额上升了12.6%，从2008年的中国出口第三跃居中国出口第一。
除了出口市场份额增加外，柳工在国内市场也有相对较好的表现。今年上半年，柳工的工程机械销量中既有负增长，也有正增长的产品。
正增长的产品是压路机和起重机，其中压路机销量878台，同比上升37.0%；起重机销量672台，同比增长18.5%。负增长的产品有装载机销量14577台，同比下降20.4%；挖掘机销量1462台，同比下降3.8%；叉车销量1210台，同比下降5.2%；建筑机械销量634台，同比下降57.3%。
虽然一些产品产量下降了，但其国内市场份额却大幅提升。截至6月30日，全国工程机械主要产业装载机行业累计销量同比下降31.6%，但是柳工的降幅只有20.4%。柳工最核心的产品装载机今年上半年国内市场占有率跃升至23%，而去年全年只有20%。
是什么促使了柳工得以逆势扩张。柳工股份副总裁杨一川这样解释，一方面市场总量在供大于求的时候，品质是提高市场份额的保障，同时公司大大提高产品售后服务质量；另一方面，公司还进行了深度营销，进一步细分了有潜力的市场，加大投入，制造出更切合客户需求的产品。
在海外市场方面，柳工进行了精耕细作。今年以来，柳工国际部协助和组织公司参与多个国际工程机械展会，提高柳工品牌知名度。其中，在全球三大工程机械展之一的法国INTER-MAT展上，首次亮相欧洲市场的CLG816G和CLG835III及配置柳工自制驱动桥的877III，大受客商欢迎，当即被客户买走。
与此同时，柳工积极拓展了销售渠道。对于原有经销商的海外区域，柳工协助并推动经销商发展及完善二级代理网络，保证其覆盖区域销售及服务能力提升，对市场信息及客户反馈作出迅速的反应。
杨一川认为，服务和配件是工程机械行业成功营销的两大关键。今年以来，针对服务需求的个性化与及时性的要求，公司国际部继续执行“服务前移”的服务战略，将驻外服务工程师由单纯的维修职能转变成服务管理、质量反馈及产品质量的改进、培训。面对日益发展壮大的中资公司海外承包工程项目，柳工积极与中资公司一起提高其服务保障能力。海外配件体系则是围绕提高供应的响应速度和齐备率两个核心问题开展工作，支持整机销售和售后服务。
对话柳工董事长王晓华
并购是柳工战略重点
7月19日下午，在位于柳州市广西柳工集团总部会议室里，柳工集团董事长王晓华接受了媒体专访。
这位在工程机械行业打拼了数十年的山东汉子，从一名普通员工，最后成为柳工的一把手。他对中国工程机械行业如何发展有着自己的理解。
记者：并购在柳工集团扩张战略中有多大作用？
王晓华：并购是柳工的战略重点。从过去几年的发展情况看，我们已经意识到并购的重要性，并且很早就开始在国内进行并购。柳工之前只做装载机，诸如叉车、起重机等产品市场是通过并购才进入的。
记者：柳工为什么要进入挖掘机、叉车、起重机等其他工程机械行业？
王晓华：进入这些行业首先是要分散风险，柳工的主导产品是装载机，但是国内装载机竞争太激烈了，利润空间不大。更重要的是，柳工希望通过产品的多元化，给客户提供全方位的服务，而不是只是卖产品的。柳工今后的定位是卖服务，提供一揽子解决方案。
记者：柳工在国际上的发展战略是什么？主要依靠并购还是自建？
王晓华：柳工很早以前就开始国际化了，但此前主要还是进行国际营销，在全球各地建立柳工分公司，分公司不负责生产，只负责该区域的产品销售。随着国际化程度的加速，时机成熟了，柳工必须考虑在国外合适的地方拥有生产基地。
海外并购我们也考虑过。但是，我们注意到，许多公司到海外收购最后都失败了，至少并不成功。所以，柳工的国际化必须稳妥，不能轻易并购。此前，我们已经咨询过一些公司，但是还没有找到合适的机会。
柳工在海外并购中会稳妥积极推进，不贪大，希望在最发达地区获得最高端的工程机械技术，完成技术飞越。柳工在海外的直接扩张，如建厂，已经走出了关键的一步。
记者：柳工股份很早以前就已上市，今后将如何利用资本市场进一步壮大自己？
王晓华：柳工的净资产周转率是全世界同行业中较高的。等半年报出来后，你会发现很好看，25亿元净资产做到了100亿元的销售规模。目前资本金规模确实不够大，公司也在考虑利用上市公司扩大资本规模，如此前发行可转债后转换成股本，为今后储备了实力。今后，还会利用资本市场等融资渠道来完成并购业务。（原题：柳工：“变身”的秘密武器）
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