和讯财经采访三一副总裁何真临
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为庆祝建国60周年，和讯网隆重推出推出民企突围系列访谈。8月21日上午9时许，三一重工副总裁何真临先生做客和讯网，谈在内忧外患的形势下，民营企业如何突破发展瓶颈。
主持人:三一进入工程机械领域不过短短十五年，销售却从不到一个亿增长到2008年的209亿。二十年打造出国际知名品牌，三一靠的是什么？
何真临:我总结为三句话，战略致胜、创新驱动、文化支撑。
三一打造国际知名品牌靠战略致胜、创新驱动和文化支撑
何真临:所谓战略致胜最重要的也就是刚才我讲的移师长沙这样一个重大战略转移。这一重大战略转移源自于董事长在比较了湖南两家几乎同期发展的企业，另外一个企业当时已经做到了20多亿，而三一当时不到1亿，我是七届、八届全国人大代表，董事长是7-10届人大代表，我们有幸同期当选人大代表，我们探讨过这个问题，董事长说为什么同城的企业能够突破20亿，三一仍然只有不到1亿，他认为另外那个企业所在的行业几乎是没有天花板的行业，空间很大。
而三一当时是一个金刚石压机的产业，基本上当时全国产能只有10亿，所以哪怕垄断市场也只有10亿。所以董事长就想出了所谓双进的战略，第一进大产业，第二进大城市。为什么要进大产业？刚才我讲到了，这是牵扯到一个产业的发展空间问题，产业能否得到高速发展的问题。为什么进大城市，相对于当时我们所在地，长沙有更加丰富的可以利用的资源，比如政策、地域、人才、等等各种生产要素。这个战略应该说是三一最值得欣慰的一个重要的战略，即战略转移，由此三一因为找到了一个和共和国共同高速成长的产业，所以就一直走上了一条快速车道。自此，每年以不低于50%甚至60%的速度在高速增长。
现在我们进入的国际化阶段也是三一的愿景和中期目标所决定的。因为三一的愿景是品质改变世界。董事长讲过，三一在国内即使做得再大、再强也不过是一个大一点的“个体户”，如果没有国际化的进展，三一人就不会实现品质改变世界的这一伟大理想，所以我们必须要跨入国际化。三一人准备用五到十年的时间突破1000亿，迈入世界500强，这是我们的中期目标。所以鉴于这一愿景、文化和中期目标，国际化在前年拉开了序幕，而且这些年也在紧锣密鼓的进行着。所以，我说的所谓战略致胜应该就包括这几个方面的内容。
中国工程机械在历史上曾陷入技术恐惧和路径依赖两个误区
何真临：谈到创新驱动，三一这些年之所以能够实现又好又快的发展，我国现在原来提出又快又好，这几年新兴工业化提出了又好又快，一字之差体现了经济发展方式的改变，三一这些年不但实现了高速发展，而且取得了良好的效益，最重要就是取决于自主创新。
中国的工程机械在历史上曾经陷入两个误区，第一个误区是技术恐惧。中国的工业发展总是把希望寄托于西方发达资本主义国家新型技术，总认为外国原料比中国原料好。这种恐惧的心理极大程度阻碍了国人创新的热情和创新的实践。第二个误区是工程机械这些年走过的路有一个鲜明的路径依赖，“引进吸收消化再创新”，合资合作购买外国的技术，和国外的企业合作，这些路径的依赖极大程度的阻碍了中国技术创新的步伐。所以比我们先起来的几家工程机械企业，由于他们在路径依赖上有这么一段，所以到今天已经销声匿迹了，我们后起的三一因为有效的打破了技术恐惧，有效的改变了路径依赖，走出了一条完全靠自主创新，创立自主品牌的这么一个路径。所以，才能够支撑三一的高速发展。
三一造就一大批富翁 创造辉煌的同时实现自我价值
何真临：第三个重要的理念是帮助员工成功，我们董事长曾经讲他有一个梦想，梦想所有的三一人都过上富裕、尊严的生活，富裕不单纯是有车有房，有吃有穿，而是更多精神上的富裕。尊严不是你本人自我的一种陶醉，而是外界对你的一种评价，必须要靠你的作为，靠你的价值、你的人格、你对社会的贡献才会赢得，三一人在这样一种理念的引导下提出了帮助员工成功的理念。我们通过给员工提供畅通的职业通道，提供相对较高的报酬和生活福利，在各方面有效的实现了员工与三一共同高速成长，三一这些年不但本身有几十亿到上百亿、二百亿、三百亿这样的高速发展，与此同时三一也造就了一大批百万富翁、千万富翁、亿万富翁，甚至十亿万富翁和百亿万富翁，很多人都是两手空空，凭借着自己报国热情，扎实的基本功来到三一，三一给了他们平台，使他们创造了三一的辉煌，同时达到了自我价值的实现，三一在这样几个主要的理念帮助下，构筑了今天的辉煌。所以，战略致胜、创新驱动、文化支撑就是三一这些年成功的三个理念。
何真临回应一元年薪事件 不裁员不降薪 高管主动牺牲应对金融危机
主持人:8月19日，全国工商联发布了2008年度全国工商联上规模民营企业的调查结果显示，国际金融危机使民营企业遭遇了巨大的冲击。2008年民营企业500家总体增幅比2006年和2007年相比营业收入总额增幅分别下降15.88%和14.05%，这轮危机对三一的影响有多大？三一采取了哪些措施来应对？
何真临:去年11月突如其来的金融海啸波及到了整个中国，三一也不能幸免，在这样的严峻形势下，当时的三一人想到，要有效的渡过危机最重要的还是要凝聚全体员工，要使他们充满克服这场危机的勇气和信心，同时我们要在这场危机中体现高管用于担当、对员工关爱、对企业负责的精神。今年1月份三一提出了“三不”，这被整个中国舆论和国外媒体炒得沸沸扬扬。“三不”，第一，不裁员，第二，不降薪，第三，不接受10万年薪以下的员工的主动降薪的要求。面对这样一场危机，三一人有近万名职工向董事会提出降薪的要求，但是鉴于三一这些年发展积累的财富和我们在品牌创新上构筑的品牌优势，三一面临这么一场金融海啸，我们手头并不缺现金。因为这场金融海啸最大的就是现金流断流使很多企业应声而倒，三一这时候的现金流还非常充裕，但是三一为什么要提出“三不”主要是凝聚职工，增强他们战胜危机的勇气，体现高管敢于担当的大义大勇。
与此同时高管做出了非常大的牺牲，比如我们董事长首先提出了只拿一元年薪，这在中国整个高层掀起了一股巨浪，很多媒体也说民营企业董事长能够做到，国营企业董事长怎么办？很多人都认为，民营企业董事长并不是靠薪水，而是靠分红，但是对三一这家企业来说，董事长尽管个人资产达到了几百亿，但是他们并没有分红。他们还是把自己的分红回馈到了企业成长中来。其实我们董事长说，他也会有压力的，也要养一大家子人。但是我们高管纷纷提出降薪，董事会经过认真的研究分成了四个层次，最后董事会只批准了降薪50%。董事长拿1元年薪，董事会拿50%，像我们这一级就是50%，像普通成功就提出了不接受他们降薪的请求，当然我们也有相应降低成本、提高质量，进行精益化管理等等管理举措。但是我觉得三一在这次危机中最重要的表现还是“三不”，还是董事长一元钱年薪的精神，极大程度的增强了我们三一凝聚力和战斗力，增强了三一人战胜困难的勇气和决心，也极大程度的体现了高管在危难关头勇于担当的大智、大勇、大义。
中美国情差别构建虚假繁荣景象这个基础非常脆弱
主持人:在现阶段全球经济不景气，经济低迷，在国际需求急剧萎缩，拓展内销市场又难见成效的双重压力下，大批中小型企业倒闭。为什么中国民企的持续生存能力如此脆弱，在短时间繁荣后迅速衰落？根本原因是什么？
何真临:这个问题问得非常好，也非常尖锐。中国的民营企业如果不碰到这次金融海啸，深层次的问题总有一天也会爆发。中国经济中民营经济是首当其冲的，面临三大困境。第一，是产能的严重过剩。中国这些年为什么一直奉行以出口拉动为主的战略，这是因为中国的生产能力太厉害了。中国是世界工厂。很多行业的市场份额已经占到了整个世界的50%、70%甚至达到了80%，这么一个巨大的产能在国内消化不了，所以只能靠国外来消化，这些年出现了非常怪异的现象，中美两国文化差异、消费差异、经济生产模式差异形成了一个短期虚假的繁荣。
为什么我这么说？美国人是不储蓄的，美国人储蓄率在金融危机以前是-2%，美国人靠透支未来提高市场购买力。中国人恰恰相反，中国是一个高储蓄、低消费、高产能的国家，这么一种国情导致了美国人借钱购买中国的东西，中国人把这一笔外汇拿回来以后回头又借钱给美国，形成了这样一种很滑稽的消费模式。正因为这样一种消费模式和两国国情的差别，构筑了在世界经济史上一种空前虚假的繁荣，我们都津津乐道这种繁荣，但是没想到这个基础是非常脆弱的。而美国人由于过于贪婪，过于超前消费，使得它们在房贷的产业链破裂之后马上坍塌。所以现在美国人也不像原来那样敢于大把大把超前消费了，这样一来由于国际消费受阻，中国在大洋彼岸的金融海啸中应声而倒。
民营企业脆弱的原因是产能严重过剩和赚取利润不多
要解决这样一个难题，对中国来说是非常复杂的问题，三一是如何解决这个难题的呢？作为整个一国来解决这个难题的确是非常非常费力气的，牵扯到了经济转型和产品升级的问题。但是对于三一正因为这些年我们通过自主创新，逃离了这么一个竞争异常激烈的红海，走入了竞争相对很小的蓝海。举个最具体的例子来说明。去年的金融海啸给整个中国的工程机械都带来了巨大的伤害，但是在这样一个环境下，三一混凝土机械市场份额反而由50%提高到了57%，这说明了三一本身品质的可靠性、保证性，导致了它在这一轮大的洗牌中反而能够独立寒秋，反而能够逆势而上。任何一次经济危机下肯定要重新经历洗牌，这种重新洗牌肯定就会使强者愈强，弱者愈弱，一些品牌不太强的企业，一些技术比较弱的企业就会应声而倒，但是一些有强大品牌和技术支撑、服务优良的企业反而会在这个金融风暴中崛起。这就是一个非常鲜明的事例。这也是我说的第一个问题，我们用自主创新破解了产能严重过剩的难题。
第二，为什么这些企业会应声而倒，大家都没有深究它关键的问题。这些年中国企业赚取了高速增长率，但是并没有赚取多少利润，没有积累。一旦遇到风吹草动马上应声而倒，如果有充足的积累，这种积累速度的高、低反映了中国在整个经济结构、产业链中的微笑曲线，微笑曲线最低端是制造，微笑曲线高端是研发、服务，中国大部分的制造业基本上都是贴牌生产的，也是最低端的层面，国内有一家非常有名的家电企业市场占有已经达到了很高的份额，但是利润率还不到1.5%。这样的企业尽管品牌叫得很响，但是由于它的利润率特别低，基本上没有积累，这还是比较有名的一家企业。大部分比较弱小的靠廉价劳动力换取一些外汇的企业，由于根本就没有积累，所以一旦出现风吹草动马上就不能发展。
民企处在产业链低端提升盈利能力才能解决融资难
主持人：民营企业投资资金来源仍以自有资金和银行借贷为主，资本融资比重相对较低，筹资渠道单一化程度有加深趋势，政府也出台了一系列政策来缓解中小企业融资难等措施，您认为这些措施能改变目前民营企业融资难的根本问题吗？请问三一重工有没有遇到融资困难的问题？公司的融资渠道主要有哪些？现阶段很多民营企业面临资金周转问题，请您给他们一些建议。
何真临：中国的民营企业处在产业链低端，没有品牌效益，没有高的盈利能力，所以就没有这种融资的支付能力。银行肯定是帮富不帮穷的。所以不改变中国民营企业这种效益低下，速度高涨的尴尬局面，融资的问题不能从根本上解决。银行不是政府，银行也是一个企业，也是靠借贷产生利润再发展，如果没有比较强势的民营企业银行也不会融资，所以政府出于对中小企业的关心和爱护出台了很多举措，缓解民营企业的融资带来了很大的帮助，但要从根本上改变民营企业融资难的问题，第一要从根本上提升民营企业的盈利能力，只有足够的盈利能力时，融资才成为可能，银行才愿意把钱借给你。所以要辩证的看待这个问题，不要一味指责银行嫌贫爱富，银行本身也是一个企业，主要的目的是通过融资来获得自己的收益，也不是慈善机构，所以应当辩证的看待这个问题。政府出台了这么多的举措以后，应该说极大程度的帮助和缓解民营企业的一些融资难问题，但是对一些弱势的民营企业显然是救不了他们的困境的。
同样说到三一，银行并不是不愿意贷款，三一这些年发展很快，积累也很高，刚才也讲了，在这场金融海啸的袭击下，很多企业为什么应声而倒，就是因为现金流断流了。在这种情况下，三一保持了比较充足的现金流，这就是难得可贵的一件事情。我们不存在什么融资难的问题，很多企业都和我们建立了战略伙伴关系，很多企业给了我们几亿、几十亿甚至上百亿的额度，我们有些还没有用完，这就是刚才我提到的融资的根本在哪里，融资的根本不是帮助的问题，而是企业本身要有效益，本身要做强，本身要有积累，相对于三一来说，因为发展速度比较好，积累比较高，加上它是上市公司，可以通过上市的渠道融资，所以三一不但没有这一方面的问题，相对来说我们的资金足以支撑我们的高速发展。在此，我也借此机会感谢各位银行家对三一的厚爱、支持和信任。
金融危机造成中国工程机械出口下降50%-70%
主持人：三一在全球设有12个海外子公司，业务覆盖达到150个国家。目前三一的海外市场份额是怎样的？三一的海外业务在本次金融危机中有没有受到冲击？如何应对的呢？
何真临：世界工程机械和中国的工程机械在这次金融海啸中和其他产业一样，受到了很大的冲击，三一也不能幸免。去年11月金融海啸突然一下子使三一的外销锐减，好在三一的国际化还刚刚迈出了步伐，可以说是小荷才露尖尖角。现在我们外销的比例，2008年我们是209亿的销售，外贸只占到了30多亿，只有5亿多美金，那么它只占到我们销售额的15%左右。这一个重创给世界工程机械和中国工程机械带来多大影响呢？据我们统计，平均给中国工程机械带来了50%-70%出口下降的影响，那么对三一的影响也达到了50%以上，但是这种影响由于我们外贸在我们整个销售比重中还不是最高的比例，所以相对来说对三一还没有伤筋动骨，而且有4万亿支持，我们的内贸今年增长50%，这样一来实际上今年我们的销售两抵以后，销售还增长了40%多。
三一倡导良性竞争不打无序价格战
主持人：2008年在湖南冰灾和汶川地震时，三一分别捐赠300万元和1800万元参与救灾。请您就此谈谈您对企业的社会责任感的认识？
何真临：这些年三一也在实践自己的社会责任。美国福特公司有一个座右铭“一家优秀的企业要生产出卓越的产品和卓越的服务，一个伟大的企业同时也要生产出卓越的产品和提供卓越的服务，唯一不同的是它要使这个世界变得更美好。在世界工业化发展的过程中，大家都认为一个企业的发展更重要是要为社会负担责任，使这个社会变得更加美好。三一这些年在社会责任的理解与实践中，我们把社会责任归结为`先贤圣哲倡导的三句话“立功、立德、立言”。“立功”即一个企业为社会创造效益，创造就业，这种独善其身的把企业做好，甚至像我们企业这样帮助一个国家改革的完成，营造一种和谐、健康的商业氛围，兼顾天下，这就叫做立功。独善其身，做好自己，兼济天下，扩展到社会，这就是立功。
像慈善、救灾和助学，这些就是做好事了。我们认为独善其身是一个企业首先必须做好，这是它的实现社会责任的立足点，之后它才能做好事，慈善、助学、救灾这就是做好事了，我们把这种做好事理解为立德。
“立言”就是创造一种理念，商业模式，继而影响整个社会，这就是社会责任的最高境界，就是立言。简单说丰田的生产方式，蓝海战略，德鲁克管理思想，乃至三一要打造离散技术密集型的三一生产模式，以及董事长提出的“品质改变世界”，这就是立言。
具体体现在立功上，三一这些年每年为社会创造了若干亿的税收，创造了每年百分之几十的发展速度，每年承载了几千人的就业，更重要我们在股改时秉承国家大于企业之利的理念，有幸成为了中国股改第一股，推进了中国一个最重要的改革得以实施，这就是我们的立功。另外，我们在业界倡导了一种良好、健康的竞争氛围，我们的竞争不应当是恶性的，应该是良性的。为什么有些行业现在基本上是“沙漠化”，没有利润，这就是恶性竞争的原因。三一一直倡导了健康、良性的竞争，这也是我们这个行业能够维持再发展的高盈利能力，这也是三一身体力行的一个最重要的问题，我们要维护一种健康、有序的竞争环境，而不是无序的价格战。
立德这一方面，做好事，我们在去年两次重大的自然灾害中，比如说冰灾，我们派出了26万台几千万的设备，我们的设备叫做平地机，后来把滑板一改奇迹般的变成了一个铲雪机，我们一台机械可以抵26名解放军，我们出动的机械有效解决了冰灾难题。五月份的汶川地震，我们集结了大批设备，大概1500万，捐赠了300万人民币，以团委为核心组建了80人队伍，开着十多台的机器奔赴灾区，有效的打通了四川的三条生命线。在救灾中，钱、物、医药、人员固然都重要，但是道路没有打通这些都没有用，那么我们不但提供了1500万的设备，更重要我们觉得前线不一定有熟悉操作的人员，所以我们派出了一只包括开机械、后勤的80多人的队伍，有效达到我们在第一时间、在特定时间、特定环境下做出了我们特定的贡献，打通了三条通道，为灾区人民做了一点事。最后我们被中国民政部门评为了“中国慈善奖”，这是中国最高层次的慈善奖，当时我出席了领奖仪式，胡锦涛总书记接见了所有的与会人员。
立言，这是更高的一个课题。一个企业除了立功、立德以外，最高的境界应该是提供一种理念，一种模式。三一在这一方面目前也正在做出我们的一些贡献。比如我们的总裁先生，就把我们的产业命名为“离散型、技术密集型行业”，这个行业的精益生产和集约型的汽车行业生产是有区别的。丰田的管理模式目前是风靡全球的管理模式，我们要在学习丰田的管理模式上打造一个属于三一的管理模式，这是我们贡献给世界人民的一种模式，我们正在努力探索，不能说完全成功了，因为这是一条很长的探索之路。另外我们董事长的理念品质改变世界，在整个中国产品品质低劣的情况下，要靠一批中国的企业不断的奋斗，正像当时日本人摘掉低劣东洋货的帽子一样，我们也有责任摘掉这样一个帽子，使中国真正站上世界民族之林，使中国工业的伟大复兴在中国工程行业成为事实，这就是我们在承担社会责任上的三个理解。
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