吴友富教授、博士生导师。现任上海外国语大学党委书记、校务委员会主任，兼任上海市管理科学学会副理事长、上海国际战略研究会副会长、上海市公共关系协会副会长兼学术委员会主任、中国公共关系协会副会长、全国外国语学校工作研究会理事长。曾任上海市政协第十届委员会委员，享受国务院特殊津贴。作为我国公关教育界的开拓者，长期耕耘在我国公关教育第一线，主持过的重大研究课题包括“中国国家形象战略构建研究”、“国际企业并购中的战略沟通”等。已出版专著、编著或译著近20部，在国内外期刊上发表论文50余篇。曾被授予“中国公关十大杰出人物”、“中国公关教育20年突出贡献奖”等荣誉。
跨国并购是近年来的热门话题。在经济全球化的今天，国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业的国际竞争力。跨国并购作为“走出去”战略的一种基本形式，已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。
从世界范围看，历史上西方国家大型企业的跳跃式扩张几乎全是借助某种形式的并购实现的。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒也曾说过：“所有美国大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业是主要靠内部扩张成长起来。”韦尔奇在美国GE公司掌门的近二十年中，实施并购活动993次，创建了1000多家新公司，企业市值从130亿美元跃升到5600亿美元。自从现代工业社会形成以来，每一个大的经济周期往往都伴随着一次比较普遍的企业兼并浪潮。
当前，国外企业受金融危机影响，部分经营不善的企业资产价值大幅缩水，资源价格总体下行，使中国企业跨国并购降低了成本。同时，我国政府为增强企业跨国并购的信心，在跨国并购上提供了政策支持。内外驱动下，我国企业成为了国际资本市场上活跃的买家。然而，尽管我国企业在跨国并购方面动作频频，但在一系列收购行动中，虽有联想收购IBM、五矿集团收购澳大利亚OZ矿业等这样的幸运者，但总体上，中国企业海外并购之路崎岖曲折。从中海油竞购尤尼科失败，到华为受挫3COM并购，再到中铝折戟力拓增持，中国企业的跨国并购看上去并不那么美。即使已交易成功的跨国并购案，并购后的协同效应也未必能有效实现。
中国式短板
在跨国并购热潮中，我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。
中国企业跨国并购成功不少，失败更多。其中很重要的一个原因是，中国企业在跨国并购过程中遭遇到中国式短板，概括而言包括政治上的偏见与歧视、文化上的误解和冲突。
企业跨国并购从表面上看，是一种纯粹的经济行为和市场行为，但在实质运作过程中，往往难逃政客的挑剔眼光，容易受到政治因素的干扰。企业跨国并购从整体上讲，一般涉及三个阶段：战略选择阶段、实施阶段和整合阶段。政治性风险主要表现在前两个阶段，当并购对象涉及到被东道国视为“战略性资源”的资产时，东道国为了保护本国企业，会以各种借口对国外企业并购本国企业加以阻挠。这就是所谓的“经济学中的民族主义”。
同时，相较于国内并购，跨国并购还存在着因民族文化和企业文化的双重差异带来的文化摩擦。因为当企业借跨国并购实现跨国经营时，他们所面对的是与其母国文化根本不同的外来文化，以及由这种外来文化决定的不同的价值观、态度和行为。有关研究表明，超过70%的并购交易在三年内失败，其中文化冲突是导致失败的主要原因。
这种文化冲突主要体现在制度文化、管理文化和价值观念文化三大方面。
比如，我国企业的工会文化和国外企业的工会制度文化差异明显。在我国，工会作为企业员工的集体性组织，附属于企业整体管理之下。而在国外，不仅有企业内部工会，还有产业工会，工会组织是具有很大话语权的强势团体。不少跨国并购的失利，往往同我国企业对并购企业工会组织的沟通缺失有关。海尔并购美泰克受挫和上汽整合韩国双龙失利，都是对并购企业工会文化理解深度不够的典型案例。
2004年，TCL收购阿尔卡特手机业务后成立了新的合资公司，原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式则近乎军事化，相对而言有点简单粗糙，让原阿尔卡特员工无法适应。企业管理文化的冲突，最终导致大批阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。而我国台湾明基收购西门子手机业务后，很快败下阵来。原因在于明基很难融合西门子强势的德国企业文化。据明基员工后来回忆，西门子手机工程师非常“高傲”，明基管理层很难指挥这些工程师工作。
同样在2004年，联想成功收购IBM电脑业务在国内曾传为美谈。但是这家“速成”的跨国公司到现在已经进入了最艰难的时刻，因为中美文化差异带来的整合困难一直没有很好地完成。中国企业文化下的管理方式和美国的管理模式很不一样，中国企业更强调严格的管理和服从，而西方则讲求自由的企业文化。四年间，联想成为国际IT企业文化的混合体，多种不同企业文化相互交织碰撞，这让原本就无比艰难的整合过程变得难上加难。
由此看，跨国并购活动并非阳光大道，而是潜藏着各种规则与风险。在跨国并购热潮中，我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。而解决以上政治风险和文化冲突的有效手段就是战略沟通。
政府层面的战略沟通
到2007年，中国对世界经济增长的贡献率已位居世界第一。为此，政府更应善于运用公共外交手段，向世界说明我国企业走出去的真正意图，传播我国和谐发展的理念。
从战略沟通的视野来看，破解跨国并购中的中国式难题，有赖于政府宏观层面和企业微观主体两大层面的共同努力。首先来剖析一下政府在跨国并购中的战略沟通问题。
众所周知，政府并不直接创造财富，却创造环境。在跨国并购中，政府可以通过有效的战略沟通，为我国企业的跨国并购创造良好的国际环境。具体来讲，主要包括以下两大方面。
其一，政府可在推出和平发展的国家形象方面有所建树。国家形象是国家“软实力”不可或缺的重要组成部分，直接关系到国家在国际社会中的声誉资本。而声誉资本的缺乏则会增加改革的成本和企业走出去的成本，影响到中国企业融入国际市场的广度和深度。例如，我国企业在欧美发达国家的并购往往受到较多政治因素的影响。但相比之下，中国企业在苏丹、尼日利亚等非洲地区的并购就开展得较为顺利。这多少与中国在该地区业已建立起来的良好形象和相对竞争优势有关。
因此，我国政府应当从全局高度实施战略沟通，进行一定深度和广度的文化传播、公共外交和国际公关。打造更多具有国际声誉的媒体，传播中国的声音，传播中国和平发展的形象，从而提升国家软实力和声誉资本，为企业跨国并购跨越政治障碍创造更好的国际环境。
其二，政府要为企业跨国并购提供服务。这里所说的“服务”至少应涵盖到以下三大方面：为企业提供国外政策信息服务；在政府部门之间要进行正式与非正式沟通，澄清不必要的误解；运用公共外交增进国际公众对企业跨国并购的理解。
所谓“为企业提供国外政策信息服务”，是指政府应该发挥自身优势，为企业提供行业信息、人事信息以及东道国政策环境、文化环境和政治环境信息。当年，TCL并购法国汤姆逊不甚成功，很重要的一个原因是TCL没有仔细研究法国的《劳工法》。于是，在其重组新公司所需的4500万欧元现金费用中，占绝大部分的是对原汤姆逊员工的安置费用。可见，企业跨国经营最大的挑战不在于资金，而在于信息不对称情境下对并购目标企业所处环境的不了解。一时冲动之下盲目出海，往往导致并购之路磕磕绊绊。
那么“政府部门间正式与非正式沟通”的重要性何在？美国凯雷投资集团并购我国徐州工程机械集团有限公司(以下简称“徐工”)案，虽历经三年仍未能获得商务部的批准而以失败告终，但在整个并购过程中，我们得以见识到国际顶级风投凯雷在政府沟通方面的技巧。在竞购徐工的过程中，凯雷聘请了政府人士和企业高层来华公关，包括时任美国商务部副部长的雷文凯、前国务卿科林·鲍威尔、凯雷集团总裁大卫·鲁宾斯坦都先后对中方政府进行过游说，并向公众宣传凯雷的正面形象。美方官商两界的联合出击让中国政府加快了审批的脚步，商务部和发改委积极举行会议商讨，北京市领导亲切会见，这些都使凯雷竞购徐工在政治上的阻力大为减轻。
再说“公共外交”的运用。公共外交是一种一国政府面对国外民众，以文化传播为主要方式、说明本国国情和本国政策为主要内容的外交形式。公共外交的目的是在世界范围内增进对某一国家价值观、政策及举措的理解。
当前，我国企业为保证持续发展能力，本着对海外能源、矿产等自然资源和优秀品牌、先进技术渴求的目的，走出国门，展开跨国并购，这种行为被不少国外公众误读为社会主义“雄狮”的“攻城掠池”。事实上，中国经济的快速和持续增长对世界是机遇而不是威胁。在日前由国家统计局发布的《国际地位明显提高，国际影响力显著增强》报告中显示，到2007年，中国对世界经济增长的贡献率已位居世界第一。为此，政府更应善于运用公共外交手段，向世界说明我国企业走出去的真正意图，传播我国和谐发展的理念。
企业层面的战略沟通
企业形象是企业进入世界市场的通行证。并购后成立的新企业若能整合各方资源，并入乡随俗，做一个优秀的企业公民，那么当我国企业在海外经营遇到问题或挫折时，就更易得到当地的理解和支持。
作为微观主体层面的并购企业，需要做好对社会公众、媒体、被并购企业等战略公众的沟通工作，教育相关公众，力求传达一种善意的并购形象，为并购营造良好的舆论环境。
首先，在社会公众沟通方面，企业应保持与目标社会公众的适度沟通，让社会公众了解中国企业以及并购目的，改变以往固有的偏见或刻板印象。从而达到以下三个目的：宣传企业品牌，确立企业国际化形象；告知当地社会公众并购交易之后将会给当地的就业、税收以及经济发展带来哪些积极影响；树立企业积极参与当地社会服务、热心于当地社会发展的形象。
其中，企业形象是企业进入世界市场的通行证，良好的企业形象可以降低跨国并购中摩擦产生的成本。而并购后成立的新企业若能整合各方资源，并入乡随俗，做一个优秀的企业公民，那么当我国企业在海外经营遇到问题或挫折时，就更易得到当地的理解和支持。
其次，在媒体沟通方面，国际主流媒体既是战略沟通的传播媒介，又是跨国并购企业战略沟通的“关键公众”。对塑造跨国并购企业形象、营造良好的舆论环境而言，媒体拥有比社会其他团体更大的力量，是最能影响企业对外形象的力量。近年来，随着我国企业海外并购的快速增长，国际舆论上时有中国经济威胁论、资源掠夺论等议题炒作。在此环境下，中国企业更应主动与当地新闻媒体建立良好的互动关系，并通过媒体，进一步与社会其他公众进行有效的沟通。
媒体沟通缺失曾是当年海尔收购美泰克公司失利的重要因素。在竞购美国第三大家电巨头美泰克公司时，海尔对媒体口风非常紧。无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人。对当地主要媒体《得梅因纪事报》采访意向的拒绝，更是向当地民众传递了一个负面的信号，并最终导致海尔放弃此次收购活动。然而，视线转向与海尔同台竞技的烈普尔伍德控股公司。其创始人兼CEO弗莫西·科林表现得平易近人，答应了《得梅因纪事报》记者的电话访谈和个人专访，回答了关于此次收购事件的诸多问题，从而形成了有利于自己的舆论环境。
第三，在与目标企业沟通方面，处理好与被并购方的关系是跨国并购决策的关键。包括与目标企业股东、管理层之间，以及与目标企业工会之间都要做好沟通。
尤其，在与并购目标企业管理层、股东的沟通过程中，不仅要深入说明并购行为的意图和价值，还要说明并购绝非短期投资行为，而是一个长期工程。争取与被并购方站在同一战线上，充分向目标企业股东和管理层表明自己的诚意。而面对在跨国并购中具备相当话语权的工会组织，我方企业一定要重视同并购目标企业工会的沟通工作，妥善处理目标企业员工并购后的工作问题、福利制度等，向他们充分展示并购企业的实力与善意。
第四，由于跨国并购是项复杂的企业经营行为，不论是善意并购还是敌意并购，并购危机都会不期而发。所以，对于志在开展跨国并购的中国企业，并购团队中应当包括并购危机管理专家，在并购策略中则应当包括并购危机管理策略。
特别是当前我国跨国并购的企业主体中有相当一部分是具有国资背景的大型央企，且其所在行业大多为能源、矿产等自然资源领域，这些战略性资源的收购行为更易遭遇东道国公众的抵触情绪和舆论压力，东道国政府和政治团体也更易出于战略安全或政治方面的考量出面阻止并购案的进行。而一旦并购危机发生，中国企业应遵循“三说”原则(即“说什么”、“什么时候说”和“通过什么途径说”)，对相应公众开展战略沟通。
其中，“说什么”是指并购企业要用事实说话，并进行有的放矢的沟通。“什么时候说”要求并购企业在处理危机时要体现“三个第一”，即第一时间反应、第一个发布权威、透明信息以及公众利益第一，从而掌握危机处理的主动。“通过什么途径说”则是指要根据危机的态势选择具体媒体。比如政治类并购危机需要企业建立有效的游说团体，对关键公众采取有效的危机沟通。
几个应当注意的问题
在跨国并购中，中国企业还应注意以下几个关键问题：并购目标的选择、并购战略的选择以及并购前的准备工作。
最后，来谈谈中国企业跨国并购中应当注意的几个关键问题。
首先，是并购目标的选择。如果说并购就好似一桩婚姻，那么，选择并购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行并购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展并购？当前的并购环境是否具备？本企业是否具备足够的实力并购目标企业？
特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于并购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。
其次，是并购战略的选择。不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。一般而言，有三大跨国并购战略类型。
第一种是资源型并购。资源可以说是一国经济发展的关键因素。所以，这类并购在战略沟通上要更多地注重宣传中国企业自主经营、自负盈亏的市场经营主体身份，尽可能弱化目标国对我国企业并购行为的政治化联想。
第二种是品牌型并购。像在今年受到广泛关注的四川腾中重工收购悍马汽车品牌一案中，腾中并不收购悍马的资产或股份，而是试图获得悍马的品牌、商标和商品名称所有权。这就属于典型的品牌型收购。
第三种是市场拓展型并购。也就是说，随着国内市场日渐饱和，国内行业中的佼佼者必定需要通过市场的国际化拓展，来为企业发展寻求空间，并满足潜在目标市场旺盛的产品消费需求。这类并购的战略沟通，要更多地为并购前的媒体沟通和并购后的文化整合服务。
再则，要非常关注并购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，并购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于跨国并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。
比如，一些跨国并购案的发生可能会带来被并购企业国家的国防、能源等方面的安全问题，因而极易遭到被并购企业国家的政治审查和法规的禁止。对此，中国企业并购方应在并购前对“并购活动将在多大程度上和政府有关”、“政府是否会干涉并购”、“目标企业的经营管理、盈利状况将在多大程度上依赖于政府行为、外交事件、货币政策”等问题予以充分的预测。如果不在并购之前考虑和分析这些因素，而只凭自己的并购动机进行仓促的并购，极易导致并购的失败，或由于并购成本的大幅上扬而使并购本身最终无利可图。
中国经济的崛起离不开一批世界级企业的发展壮大，中国企业的发展壮大则离不开全球市场的善意支持。处于国际化起步阶段并致力于进行跨国并购的中国企业，亟须提升自身在参与国际商业舞台竞争、开展战略沟通方面的能力。我相信，在不断总结跨国并购既往经验的基础上，在历经挫折与磨炼后，一批世界级的领袖型企业必将在不久的将来在中国出现。
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